”If You Build It, They Will Come” – Järjestelmäprojektista muutosjohtamiseen

, , , , ,

Into vaihtuu tuskanhikeen ja taas takaisin. Jälleen edessäni on tarjouspyyntö, jossa on hienosti sisäistetty sähköisen työympäristön perusolettamat. Siinä kuvataan tavoitteiksi verkostomaisempi toiminta, yhteistyö ja sitä kautta tehostunut organisaation viestintä. Tarjouspyynnön laatija osaa jopa vaatia, että järjestelmän on tuotava arvoa liiketoiminnalle.

Ulkoisen paineen luoma toimintakulttuurin muutoshanke on tarjouspyynnössä kuitenkin puettu sosiaalisen intranetin, järjestelmäprojektin, vaatteisiin. On totta, että kyseisen hankkeen tueksi tarvitaan paljon modernia teknologiaa, mutta se on vain pieni osa onnistumista. Käyttöönottoprojektin sijaan kyse on parhaimmillaan jatkuvan muutoksen tilan luomisesta. Silti tarjouspyynnön laajuudeksi määritellään intranetin tekninen määrittely, toteutus ja pääkäyttäjäkoulutus – käyttäjäkoulutus on tarjoajalle valinnainen ja ostajalle pakollinen paha.

Usein intranet-hankkeen läpimenoaika ensimmäisistä päätöksistä käyttöönottoon on jopa vuosi. Tätä ennen valveutuneemmat projektin käynnistäjät ovat vaatineet muutosta jo pitkään. Projektin ydinryhmä on opiskellut ja sisäistänyt verkostomaisen toiminnan arvolupausta siis kymmeniä kuukausia. Alkuun hieman skeptiset perinteisen viestinnän kannattajat ovat muuttuneet verkostojen puolestapuhujiksi. Silti, tai juuri siksi, he jossain vaiheessa matkaa unohtavat, miltä heistä alussa tuntui.

Samaan tapaan kuin Kevin Costner, joka elokuvassa Field of Dreams odotti baseball-legendojen saapuvan rakentamalleen stadionille pelaamaan, projektiryhmä odottaa unenomaisesti käyttäjien motivoituvan uudesta järjestelmästä, kunhan se vain on riittävän hieno ja rikas toiminnoiltaan.

IT-projektien irvokkuus

IT-projektit, kuten intranetin uudistaminen, ovat perinteisesti iso kokonaisuus, jossa valtaosa ajasta ja rahasta menee tietyn toimintajoukon määrittelyyn ja toteutukseen. Pilvipalveluiden ja paketoinnin avulla tämä investointi on saatu puristettua lähes minimiin.

Kehityksen suunta olisi erinomainen, jos säästynyt raha investoitaisiin muutoksen tukeen. Sen sijaan se johtaa usein pienentyneisiin budjetteihin ja entistä kevyempiin käyttöönottoihin. Osallistavan oppimismatkan sijaan käyttäjien sitoutus tiivistyy pariin hassuun luokkakoulukseen ja PowerPoint-bullettiin. Projektin ydinryhmä jättää huomiotta, että organisaation muut jäsenet ovat tässä aiheessa samanlaisia untuvikkoja kuin he alkujaan olivat.

Tilanne ei onneksi ole ihan näin lohduton. Samaan aikaan työstän erästä julkishallinnon tarjousta, jossa pyydetään apua juuri uusien verkostomaisten toimintamallien määrittämiseen ja niiden kouluttamiseen organisaatiolle. Teknologia on hankkeessa vain sivujuonne. Sanojensa mukaan hienoista digitaalisista palveluista huolimatta organisaation toiminta on jäänyt analogiselle tasolle. He toivovat, että ”toimintoja voidaan hyödyntää jatkossa ilman erillistä koulutusta ja harjoittelua”.  Tavoite on ylevä ja vaikea saavuttaa, mutta samalla kannustava. Teknisten ominaisuuksien opettelun sijaan käyttäjille annetaan mahdollisuus oivaltaa itse, miksi heidän tulisi muuttua ja miten siitä yhdessä hyödytään.

Anna käyttäjälle mahdollisuus

Aiemmassa blogissani haastoin perinteisiä muutosjohtamismalleja ja ehdotin vastaamaan verkostomaisen työympäristön muutokseen ADKAR-mallin (Awareness, Desire, Knoledge, Ability, Re-enforcement) opein.

Perinteisesti IT-hankkeissa käyttöönoton yhteyteen tuodaan ADKAR-mallista vain K eli Knowledge. Luokkahuoneissa yritetään tankata, miten järjestelmää käytetään, kun käyttäjä ei ole vielä edes ymmärtänyt, miksi uhraisi aikaa moiseen. Jatkuvan muutoksen virrassa ongelma kärjistyy entisestään, koska emme voi mitenkään valjastaa koulutukseen jatkuvalla syötöllä vaadittuja resursseja.

Käyttäjän motivoitumiselle keskeisimmät vaiheet AD (Awareness ja Desire) ovat koko hankkeen onnistumisen keskiössä. Ymmärryksen ja halun luominen ei ole työlästä toteuttaa, mutta vaatii huomiota niin hankkeen aikaisena avoimena kommunikaationa, havainnollisina videoina, kuin interaktiivisina arvon esille tuovina tilaisuuksina, jotka kannustavat käyttäjää nousemaan muutoksen kelkkaan oman ymmärryksensä kautta.

Ymmärrettyään syyn ja henkilökohtaiset hyödyt muutoksesta käyttäjä on valmis vastaanottamaan annoksen kovaa oppia (Knowledge). Tämän käyttäjä voi myöhemmin kokemustensa ja toistuvan soveltamisen kautta muuttaa kyvykkyydeksi (Ability) toimia toisin. Koulutusmetodiikassakin on toki paljon petrattavaa, kun tutkimusten mukaan luokkahuonekoulutus on kehnoimpia tapoja oppia uusia taitoja. Sanomattakin on selvää, että silloin oppi ei kohdistu käyttäjän kokemiin haasteisiin samoin kuin kollegan neuvo tai esimerkiksi oikea-aikaisesti toimintakontekstiin kohdennettu video.

Viimeisenä tuen elementtinä tarvitaan jatkuva opin voimistaminen (Re-enforcement). Se mahdollistaa uusien toimintamallien vakiinnuttamisen tavoiksi. Myönteisen palautteen kautta digitaalisen työn käytännöt vakiintuvat toimintamalliksi ja luovat perustan verkostomaisesti toimivalle organisaatiolle. Sähköiseen työympäristöön integroidut kilpailut, kiitokset, palkinnot ja muut pelillistämisen keinot mahdollistavat kannustavan tavan ulkoisten ja sisäisten motivaatiotekijöiden huomioimiseen.

Uskon, että tarinalla on onnellinen loppu. Siinä missä Kevin Costner joutui kerta toisensa jälkeen pettymään, koska uni oli johtanut häntä harhaan, projektiryhmät voivat toimia toisin: aloita henkilöstä, anna syy, osoita arvo ja kiitä – näin organisaatiosi pelaajat saapuvat stadionille pelaamaan uudistuksesi puolesta.


Webinaari 25.5.2016