Artikkelit

Älä tee näitä virheitä intranetin käyttöönotossa

Intranet, tuo vuorovaikutteisen työn mahdollistaja ja työpaikkojen arjen sankari. Se on järjestelmä, joka tekee päivittäisestä työstämme helpompaa ja avaa uuden maailman verkostomaiseen läsnätyöhön ajasta ja paikasta riippumatta. Vai menikö se niin? Monessa organisaatiossa intranet on edelleen enemmänkin kirosana kuin työtä tukeva palvelukokonaisuus. Missä siis mennään vikaan?

Työnteon muuttuessa intranetin tulisi tarjota mahdollisuudet ihmisten väliseen viestintään ja yhteistyöhön. Käytännössä voimme puhua kannustavasta työympäristöstä digitaalisessa muodossa. Vaikka lähtökohdat ovat herkullisemmat kuin koskaan, on suurena haasteena edelleen intranetin onnistunut käyttöönotto, loppukäyttäjien muutosvastarinnan lieventäminen sekä motivointi uusiin toimintamalleihin.

Onnistuneen käyttöönoton myötä työntekijät tuntevat uuden digitaalisen työympäristönsä. He osaavat hyödyntää sen mahdollisuuksia ja työtiloja käytännön arjessa ja intrasta saatavat hyöty on muutakin kuin etusivulle päivittyvä lounaslista. Kuinka sitten voidaan välttää ne suurimmat sudenkuopat uuden intran käyttöönotossa? Asiakkaidemme kanssa pyrimme varmistamaan vähintäänkin seuraavat viisi näkökulmaa.

#1 Muotoile digitaalinen työympäristö parhaan asiakaskokemuksen näkökulmasta

Organisaation kilpailukyky määrittyy tänä päivänä siitä, kuinka hyvin se onnistuu palvelemaan asiakkaitaan. Työntekijän arjessa asiakaskokemuksen pitäisi ohjata siis kaikkea tekemistä, jolloin työ tuottaa arvoa sekä sen tekijälleen että asiakkaalle ja työ tuntuu merkitykselliseltä. Valitettavan usein törmää kuitenkin edelleen intraneteihin, jotka rakennetaan asiakaslähtöisyyden sijaan organisaation funktioiden mukaisesti. Parhaiden intranetien perustana on hyvin tehty selvitystyö työntekijöiden motivaatioista ja työpäiväkokemuksesta erinomainen asiakaskokemus kulmakivenä.

#2 Älä elä harhaluulossa, että kouluttaminen riittää

Jes! Intra on saatu pystyyn ja nyt täytyy vain kouluttaa käyttäjät! Intranet-projektin kehitystiimi toivoo usein, että suurin työ on takanapäin, kun järjestelmä lanseerataan käyttäjille. Totuus on kuitenkin se, että puhtia on varattava myös käytön jalkauttamiseen. Palaa ajassa hiukan taakse päin ja muistele hetkeä, kun aloititte tiimisi kanssa intra-projektin. Kuinka monta keskustelua kävitte konsultin kanssa ja kuinka usein jouduitte taklaamaan ennakkoluuloja ja vastarintaa matkalla lopputulokseen? Onkin epärealistista ajatella, että loppukäyttäjän kohdalla voidaan hypätä suoraan kouluttamaan uusia työtapoja, kun ymmärrys ja halu puuttuvat. Sen sijaan tarvitaan kannustusta muutokseen. Motivoinnin voi aloittaa heti hankkeen alkamisesta lähtien.

#3 Valmentamistakin tarvitaan, mutta miten siinä onnistutaan?

Vaikka kouluttaminen on myös tärkeä osa uuden järjestelmän jalkauttamista, tulisi organisaatioiden kiinnittää huomiota yhä enenevissä määrin sen toteutustapoihin. Tarve oppia uusia taitoja korostuu digitaalisessa maailmassa, mutta samalla perinteinen kouluttaminen menettää tehojaan. Edelleen suositut luokkahuonekoulutukset sitovat henkilöresursseja silläkin kustannuksella, että jopa 67% opitusta asioista unohdetaan seuraavan 24 tunnin sisällä. Verkkokoulutuksilla voidaan ketteröittää toimintaa, mutta oppiminen mullistuu vasta kun tieto ja opit ovat löydettävissä silloin, kun työntekijä niitä tarvitsee. Esimerkiksi kehittämämme TrainEngage valmennusteknologia ohjaa käyttäjää askel askeleelta uudessa työympäristössä. Se toimii kuin digitaalinen kollega, joka tarjoaa apua aina tarvittaessa.

#4 Vuoren valloitusta vai matalia kynnyksiä?

Moderni intranet ei ole enää viestinnän tai HR:n ylläpitämä yksisuuntainen tiedotuskanava. Päinvastoin oikein muotoiltu intranet on kaikille tarkoitettu yhteistyön mahdollistaja. Uusien palveluiden käyttö voi tuntua kuitenkin kuin Mount Everestin valloittamiselta henkilölle, jolle kynnys viestiä tai kysyä apua yhteisissä sosiaalisissa kanavoissa on liian korkea. Osallistavat kilpailut, pelillistäminen ja kannustimet madaltavat kynnystä yhtyä keskusteluun eri kanavissa. Ne tekevät intrasta myös mielekkäämmän palvelun sen käyttäjille. Muista, että jokaisessa porukassa on edelläkävijöitä ja perästäseuraajia. Älä annan viimeisen ryhmän määrittää tahtia vaan tue innokkaita. Loputkin seuraavat!

#5 Valmistaudu projektiin, jota et saa valmiiksi

Kannustava ja sosiaalinen työympäristö ei ole koskaan valmis. Työtavat ja palvelut kehittyvät jatkuvasti ja sähköisen työympäristön on seurattava kehitystä. Uusi työ ja moderni intranet edellyttävätkin uudenlaista asennetta myös sen kehittäjiltä ja ylläpitäjiltä. Kuuntele ja kerää aktiiviesti palautetta sekä seuraa, mitä markkinoilla tapahtuu. Ole valmis muuttamaan toimintatapoja arvon tuottamiseksi, vaikka ne eivät olisikaan olleet osa alkuperäistä suunnitelmaa.

 

Haluatko tietää lisää tuotteista tai palveluistamme? Jätä yhteydenottopyyntö ja olemme sinuun yhteydessä pikimmiten!

”If You Build It, They Will Come” – Järjestelmäprojektista muutosjohtamiseen

Into vaihtuu tuskanhikeen ja taas takaisin. Jälleen edessäni on tarjouspyyntö, jossa on hienosti sisäistetty sähköisen työympäristön perusolettamat. Siinä kuvataan tavoitteiksi verkostomaisempi toiminta, yhteistyö ja sitä kautta tehostunut organisaation viestintä. Tarjouspyynnön laatija osaa jopa vaatia, että järjestelmän on tuotava arvoa liiketoiminnalle.

Ulkoisen paineen luoma toimintakulttuurin muutoshanke on tarjouspyynnössä kuitenkin puettu sosiaalisen intranetin, järjestelmäprojektin, vaatteisiin. On totta, että kyseisen hankkeen tueksi tarvitaan paljon modernia teknologiaa, mutta se on vain pieni osa onnistumista. Käyttöönottoprojektin sijaan kyse on parhaimmillaan jatkuvan muutoksen tilan luomisesta. Silti tarjouspyynnön laajuudeksi määritellään intranetin tekninen määrittely, toteutus ja pääkäyttäjäkoulutus – käyttäjäkoulutus on tarjoajalle valinnainen ja ostajalle pakollinen paha.

Usein intranet-hankkeen läpimenoaika ensimmäisistä päätöksistä käyttöönottoon on jopa vuosi. Tätä ennen valveutuneemmat projektin käynnistäjät ovat vaatineet muutosta jo pitkään. Projektin ydinryhmä on opiskellut ja sisäistänyt verkostomaisen toiminnan arvolupausta siis kymmeniä kuukausia. Alkuun hieman skeptiset perinteisen viestinnän kannattajat ovat muuttuneet verkostojen puolestapuhujiksi. Silti, tai juuri siksi, he jossain vaiheessa matkaa unohtavat, miltä heistä alussa tuntui.

Samaan tapaan kuin Kevin Costner, joka elokuvassa Field of Dreams odotti baseball-legendojen saapuvan rakentamalleen stadionille pelaamaan, projektiryhmä odottaa unenomaisesti käyttäjien motivoituvan uudesta järjestelmästä, kunhan se vain on riittävän hieno ja rikas toiminnoiltaan.

IT-projektien irvokkuus

IT-projektit, kuten intranetin uudistaminen, ovat perinteisesti iso kokonaisuus, jossa valtaosa ajasta ja rahasta menee tietyn toimintajoukon määrittelyyn ja toteutukseen. Pilvipalveluiden ja paketoinnin avulla tämä investointi on saatu puristettua lähes minimiin.

Kehityksen suunta olisi erinomainen, jos säästynyt raha investoitaisiin muutoksen tukeen. Sen sijaan se johtaa usein pienentyneisiin budjetteihin ja entistä kevyempiin käyttöönottoihin. Osallistavan oppimismatkan sijaan käyttäjien sitoutus tiivistyy pariin hassuun luokkakoulukseen ja PowerPoint-bullettiin. Projektin ydinryhmä jättää huomiotta, että organisaation muut jäsenet ovat tässä aiheessa samanlaisia untuvikkoja kuin he alkujaan olivat.

Tilanne ei onneksi ole ihan näin lohduton. Samaan aikaan työstän erästä julkishallinnon tarjousta, jossa pyydetään apua juuri uusien verkostomaisten toimintamallien määrittämiseen ja niiden kouluttamiseen organisaatiolle. Teknologia on hankkeessa vain sivujuonne. Sanojensa mukaan hienoista digitaalisista palveluista huolimatta organisaation toiminta on jäänyt analogiselle tasolle. He toivovat, että ”toimintoja voidaan hyödyntää jatkossa ilman erillistä koulutusta ja harjoittelua”.  Tavoite on ylevä ja vaikea saavuttaa, mutta samalla kannustava. Teknisten ominaisuuksien opettelun sijaan käyttäjille annetaan mahdollisuus oivaltaa itse, miksi heidän tulisi muuttua ja miten siitä yhdessä hyödytään.

Anna käyttäjälle mahdollisuus

Aiemmassa blogissani haastoin perinteisiä muutosjohtamismalleja ja ehdotin vastaamaan verkostomaisen työympäristön muutokseen ADKAR-mallin (Awareness, Desire, Knoledge, Ability, Re-enforcement) opein.

Perinteisesti IT-hankkeissa käyttöönoton yhteyteen tuodaan ADKAR-mallista vain K eli Knowledge. Luokkahuoneissa yritetään tankata, miten järjestelmää käytetään, kun käyttäjä ei ole vielä edes ymmärtänyt, miksi uhraisi aikaa moiseen. Jatkuvan muutoksen virrassa ongelma kärjistyy entisestään, koska emme voi mitenkään valjastaa koulutukseen jatkuvalla syötöllä vaadittuja resursseja.

Käyttäjän motivoitumiselle keskeisimmät vaiheet AD (Awareness ja Desire) ovat koko hankkeen onnistumisen keskiössä. Ymmärryksen ja halun luominen ei ole työlästä toteuttaa, mutta vaatii huomiota niin hankkeen aikaisena avoimena kommunikaationa, havainnollisina videoina, kuin interaktiivisina arvon esille tuovina tilaisuuksina, jotka kannustavat käyttäjää nousemaan muutoksen kelkkaan oman ymmärryksensä kautta.

Ymmärrettyään syyn ja henkilökohtaiset hyödyt muutoksesta käyttäjä on valmis vastaanottamaan annoksen kovaa oppia (Knowledge). Tämän käyttäjä voi myöhemmin kokemustensa ja toistuvan soveltamisen kautta muuttaa kyvykkyydeksi (Ability) toimia toisin. Koulutusmetodiikassakin on toki paljon petrattavaa, kun tutkimusten mukaan luokkahuonekoulutus on kehnoimpia tapoja oppia uusia taitoja. Sanomattakin on selvää, että silloin oppi ei kohdistu käyttäjän kokemiin haasteisiin samoin kuin kollegan neuvo tai esimerkiksi oikea-aikaisesti toimintakontekstiin kohdennettu video.

Viimeisenä tuen elementtinä tarvitaan jatkuva opin voimistaminen (Re-enforcement). Se mahdollistaa uusien toimintamallien vakiinnuttamisen tavoiksi. Myönteisen palautteen kautta digitaalisen työn käytännöt vakiintuvat toimintamalliksi ja luovat perustan verkostomaisesti toimivalle organisaatiolle. Sähköiseen työympäristöön integroidut kilpailut, kiitokset, palkinnot ja muut pelillistämisen keinot mahdollistavat kannustavan tavan ulkoisten ja sisäisten motivaatiotekijöiden huomioimiseen.

Uskon, että tarinalla on onnellinen loppu. Siinä missä Kevin Costner joutui kerta toisensa jälkeen pettymään, koska uni oli johtanut häntä harhaan, projektiryhmät voivat toimia toisin: aloita henkilöstä, anna syy, osoita arvo ja kiitä – näin organisaatiosi pelaajat saapuvat stadionille pelaamaan uudistuksesi puolesta.


Webinaari 25.5.2016

Näin johdat ja hallinnoit ohjelmisto- ja järjestelmätoimittajia

Tuomas KestiPienet ja keskisuuret yritykset tarvitsevat usein luotettavan kolmannen osapuolen ohjelmisto- tai järjestelmätoimittajan apua ottaessaan käyttöön uuden järjestelmän tai osan järjestelmästä. Tämän kokoluokan yrityksillä ei usein ole tarvittavia teknisiä valmiuksia tai yksinkertaisesti aikaa viedä projekteja läpi yksin. Syyt ulkoistuksiin saattavat olla myös sisäisiä.

Oikeiden toimittajien valinta ja hallinta saattaa kuitenkin olla haastavaa. Isot toimittajat luottavat brändiinsä ja nimeensä ja tarjoavat käyttöön resursseja, joiden osaaminen ei aina vastaa odotuksia. Pienten toimittajien osaaminen voi taas olla erittäin korkeaa, mutta toisaalta taitavat tekijät ovat myös kysyttyjä, joten loppujen lopuksi osaajat eivät välttämättä voi käyttää riittävästi aikaa projektiin.

Vierailin äskettäin yrityksessä, jossa on käytössä räätälöity Microsoft Dynamics CRM -järjestelmä. Räätälöinnit ovat suurimmaksi osaksi kolmannen osapuolen toteuttamia. Osa CRM:n toiminnallisuuksista oli alkanut toimia yhtä hitaammin ja hitaammin, mikä vaikutti CRM:n käyttöön niin vakavasti, että joitain päivittäisiä tehtäviä oli mahdotonta suorittaa loppuun. Luonnollisesti CRM-järjestelmästä tulee tarpeeton ja merkityksetön sekä johdolle että koko organisaatiolle, jos loppukäyttäjät eivät käytä järjestelmää ja syötä sinne tarvittavaa dataa.

CRM:n suorituskykyyn liittyvissä ongelmissa kannattaa selvittely aloittaa tietokannasta. Tässä tapauksessa tietokannan indeksointia ei oltu otettu käyttöön sen jälkeen, kun järjestelmään oli tehty räätälöintejä. Asiakasyritys oli erikseen pyytänyt CRM-toimittajaansa tarkistamaan, että kaikki ”perusjutut”, kuten indeksointi, ovat kunnossa. Tietysti toimittaja oli vastannut, että kaikki perusasiat on tarkistettu. Muutamien testien ajaminen tietokannassa kuitenkin paljasti ongelman välittömästi.

Yksikään toimittaja ei tee tällaisia virheitä tahallaan, mutta usein tiukoista aikatauluista johtuen asioita jätetään tekemättä tai ne tehdään kovassa kiireessä. Toimittaja on tietysti vastuussa tällaisesta huolimattomuudesta. Mutta miten asiakas voisi johtaa ja hallita toimittajia estääkseen ongelmien syntymisen?

  • Kun toimittaja on valittu ja sopimusneuvottelu alkavat, tarvitaan hyvää johtamista ja harkintaa. Myyntipalavereissa annettuihin lupauksiin ei kannata uskoa: varmista, että kaikki odotuksesi ja toiveesi toimittajalta on kirjattu selkeästi sopimuspaperiin.
  • Varmista, että toimittajan nimeämässä projektitiimissä on eri alueiden asiantuntijoita.
  • Toimittajan kanssa työskentelevässä asiakkaan projektiryhmässä on hyvä olla sekä teknologian että liiketoiminnan asiantuntemusta.
  • Ainakin osalla asiakkaan projektiryhmän jäsenistä olisi hyvä olla kokemusta käyttöönotettavasta järjestelmästä. Tämä luo painetta toimittajan suuntaan, koska he tietävät, että kaikkia heidän ehdotuksiaan ei otetakaan annettuina.
  • Toimittajan lähettämien laskujen ja sopimusten hallinta on myös äärimmäisen tärkeää. Jos kiinnität tähän huomiota vasta jälkikäteen, olet todennäköisesti maksanut jo liikaa.

Mistä asiakas voi sitten päätellä, että toimittajalla ei ole puhtaat jauhot pussissa?

  • Jos toimittajan tarjoamaa ratkaisua ei ole dokumentoitu, herätyskellojen pitää soida. Dokumentointi jätetään aina tekemättä, jos ratkaisu on toteutettu kiireessä.
  • Jos asiakkaan oma henkilöstö ei voi, saa tai osaa ylläpitää ratkaisua itse, jokin on pielessä tai toteutuksessa ei ole käytetty KISS-periaatetta (Keep It Simple, Stupid!).
  • Jos kyseessä on globaalin suuryrityksen valtava järjestelmä, räätälöintityötä ei todennäköisesti kannata ostaa toimittajalta, jolla ei ole kokemusta vastaavankokoisista järjestelmistä.
  • Kun tehdään geneerinen toteutus järjestelmään, jossa on räätälöintejä, ei pidä olettaa, että toteutus toimii hyvin kaikissa mahdollisissa tilanteissa. Joskus jopa pieni muutos datan rakenteessa voi aiheuttaa ennakoimattomia seurauksia. Varmista siis, että toimittaja on tehnyt vastaavia toteutuksia myös muihin samanlaisiin järjestelmiin ja ympäristöihin.

Jos jokin menee kaikesta huolimatta vikaan, kannattaa kysyä puolueetonta mielipidettä kolmannelta osapuolelta. Tuoreet silmäparit auttavat usein löytämään ongelmien syyn.

Kirjoittaja on Cloudrivenin Chief Deployment Officer, CRM-arkkitehti ja teräsmies, joka on käytännössä voittamaton kaikissa kuviteltavissa olevissa urheilulajeissa.

Vain käytetty tietojärjestelmä on tuottava

Edellisessä Anun blogikirjoituksessa käsiteltiin motivaation merkitystä oppimisessa ja tarjottiin motivoimiseen avuksi pelillistämistä. Tässä kirjoituksessa pohditaan erilaisten oppijoiden motivoimista. Erilaisilla oppijoilla ei tässä tarkoiteta perinteistä oppimistyylin mukaista luokittelua (auditiivinen, kinesteettinen jne.), joita Anu on käsitellyt jo aiemmassa blogikirjoituksessa. Kun oppijoiden motivointiin halutaan käyttää pelimaailmasta tuttuja keinoja, ensimmäisenä täytyy selvittää, kuka ”peliä” pelaa. Richard Bartlen klassisiin pelaajatyyppeihin tukeutuen Andrzej Marczewski on kehittänyt neljä erilaista käyttäjätyyppiä, jotka ovat kätevä apu, kun täytyy miettiä, miten motivoida pelillistämisen avulla.

  • Suorittaja (Achiever) haluaa kilpailla ja taistella toisten pelaajien kanssa, ja häntä motivoi mestaruus.
  • Seikkailijalle (Free Spirit) on tärkeää löytää erilaisia uusia alueita ja paikkoja. Häntä motivoi itsenäisyys tekemisessä.
  • Seurustelija (Socialiser) valitsee pelin sosiaalisesta näkökulmasta, eikä niinkään pelin itsensä vuoksi. Hänelle tärkeää on olla vuorovaikutuksessa toisten pelaajien kanssa, ja häntä motivoi yhteenkuuluvuus.
  • Hyväntekijä (Philanthropist) haluaa auttaa toisia ja tarjota epäitsekkäästi omaa apuaan ja jopa pisteitään. Häntä motivoi tarkoitus ja merkitys.

Jotta järjestelmästä saataisiin kaikki hyödyt irti ja järjestelmä aktiiviseen käyttöön, täytyy käyttäjätyyppien erilaiset motivaatiotekijät huomioida sekä otettaessa järjestelmää käyttöön että järjestelmän ollessa tuotantokäytössä.

Näin maksimoit järjestelmän hyödyt sitouttamalla käyttäjät

Näin maksimoit järjestelmän hyödyt sitouttamalla käyttäjät (ks. myös Yu-Kai Choun 4 Phases of Player Journey)

Käyttöönottokoulutuksella pyritään perinteisesti varmistamaan se, että henkilöstö alkaa käyttää hankittua järjestelmää ja että he käyttävät sitä oikein. Perinteisellä koulutuksella ei kuitenkaan yleensä saada maksimoitua järjestelmän hyötyjä yritykselle tai henkilöstölle. Kun järjestelmä on otettu käyttöön ja koulutukset on pidetty, pitää käyttäjä johdattaa jatkuvan oppimisen polulle vetoamalla häntä motivoiviin seikkoihin. Pikkuhiljaa käyttäjä saavuttaa varmuutta, uusia taitoja ja osaa lopulta soveltaa oppimaansa erilaisiin käyttötarpeisiin. Käyttäjien matka kohti järjestelmän täydellistä hallintaa koostuu neljästä portaasta (ks. kuva).

Ensin käyttäjän täytyy tietää, mitä häneltä odotetaan (Discovery). Käyttääkö hän järjestelmää päivittäin työnsä tekemiseen? Kuinka paljon aikaa järjestelmän käyttö vie ja mitä hyötyä sen käyttöönotosta on työntekijän oman työn kannalta? Toisessa vaiheessa käyttäjän täytyy opiskella, miten järjestelmää käytetään, jotta hän voi suorittaa tehtävät, joita häneltä odotetaan (Onboarding). Kuinka asiakastiedot päivitetään? Mistä löytyvät HR-ohjeet? Kuinka syötetään uusi kauppa?

Kolmanneksi käyttäjä on jo sitoutunut järjestelmän käyttöön ja hyödyntää sitä tuottavasti oman työnsä tekemiseen (Productivity). Käyttö istuu luontevasti työrutiineihini, on helppoa ja tarjoaa minulle jatkuvia hyötyjä! Neljännessä ja viimeisessä vaiheessa käyttäjä osaa soveltaa osaamistaan, opettaa muita ja kehittää järjestelmää (Mastery). Ymmärrän, miten järjestelmän edistyneimpiä ominaisuuksia käytetään, ja muut työntekijät kysyvät minulta neuvoa ongelmiinsa.

Kahdessa ensimmäisessä vaiheessa käyttäjiä voidaan motivoida ulkoisilla motivaatiotekijöillä, kuten palkinnoilla ja pisteillä, mutta tuottavalle tasolle päästään vasta, kun käyttäjä kokee järjestelmän käytön itselleen merkitykselliseksi. Tämä voidaan saavuttaa hyödyntämällä sisäisiä motivaatiotekijöitä, kuten tarjoamalla merkityksellisiä haasteita, kontrollintunnetta tai mahdollisuuksia parantaa omaa statusta.

Esimerkiksi SharePointin oletusominaisuudet mahdollistavat jo yksinkertaisten pelielementtien tuomisen mm. intranetin käyttöönottoon (ks. Jussin blogikirjoitus). Käyttöraporteista näkee helposti, kuka vierailee sivustoilla eniten ja siitä palkitseminen motivoi esimerkiksi suorittaja-tyypin pelaajaa. Keskusteluun, oman profiilin tietojen päivittämiseen, kommentoimiseen ja tunnisteiden lisäämiseen rohkaisu ja niistä palkitseminen motivoi seurustelija-pelaajaa. Hyväntekijä on omiaan foorumilla, jossa jokainen käyttäjä saa esittää kysymyksiä ja jokainen saa vapaasti vastata toisten kysymyksiin. Yhteisten ongelmien ratkaiseminen lisää yhteenkuuluvuutta henkilöstön parissa. Yhteisön sivusto kaikkine oletusominaisuuksineen on usein paikka, jossa hyväntekijän lisäksi viihtyy myös suorittaja-pelaaja. Seikkailijalle kannattaa antaa mahdollisuus luoda uutta sisältöä. Samoin SharePointin käyttöraporteista kannattanee seurata useiden eri sivustojen käyntimääriä ja palkita niitä, jotka tutkivat sivustot tarkkaan ja käyvät sellaisissakin paikoissa, joihin hätäisimmät eivät eksy ja vieläpä ”piilottaa” sivustoille vaikkapa mahdollisuus elokuvalippuun. Seikkailija kokee varmasti sen omimmaksi motivointitavakseen.

Perustoiminnallisuuksien lisäksi sitouttamiseen tarvitaan kuitenkin myös tehokkaampia keinoja ja tapoja, jotta käyttöaste pysyy korkeana vielä varsinaisen käyttöönoton jälkeenkin. Erilaisten pelielementtien avulla esimerkiksi intranetin käyttö voidaan liittää motivoivaksi ja merkitykselliseksi osaksi kunkin käyttäjän päivittäistä työtä hänen työtehtäviensä näkökulmasta. Tavoitteena tietysti on, että työn tekeminen järjestelmällä on mielekästä, tuottavaa, opettavaa ja jopa hauskaa. Pelielementit toimivat kuitenkin vain, jos ne on rakennettu ihmisten omista motivaattoreista käsin. Siksi sinunkin kannattaa selvittää, mitä pelaajatyyppiä itse edustat Marczewskin testin avulla 🙂

Talvisin terveisin

Seikkailija-Anu ja Suorittaja-Jukka

P.s. Kamppailetko järjestelmien käyttöönottojen tai perehdytysten kanssa? Oma Habit-pelillistämisalustamme tarjoaa helpon työkalun järjestelmäinvestoinnin tuoton maksimointiin.