Posts

Tällä kertaa #ModernWorkMondayn vieraana nähtiin satamajohdon pioneeri Heikki Nissinen, joka toimi Vuosaaren Sataman synnyttäjänä ja operatiivisena johtajana 13 vuotta. Nissinen oli mukana aamun palavereista iltapäivän keskusteluihin saakka.

Aloitin vuoden ennustamalla etätyön kuolemaan. Niin myös tuntui tänä vuonna monin osin tapahtuvan. Oman työni lähipiirissä on jo selviö, etteivät työtä enää määritä paikka tai aika. Muualla sen sijaan nähtiin etätyön kuolemantaistelun kipristymiä, kun osa organisaatioista kielsi sen tekemisen ja toiset taas pakottivat henkilöstön työskentelemään turuille ja toreille oppiakseen aika- ja paikkariippumattomasta työstä lisää.

Monesti etätyön pelkääjät nostavat esille miten työaikaa voidaan käyttää väärin, jos ei olla pomon valvovan silmän alla. Kuitenkaan laiskottelu ei ole sijainnista kiinni vaan etenkin yksilön itsensä johtamisesta, joka pohjaa organisaation johtamiskulttuuriin. Moni linjaakin, että etätyö ei saisi olla palkinto, joka on täysin oikein. Kuitenkin se on mahdollisuus, jonka yksilö saa näytettyään olevansa riittävän kypsä, ettei tarvitse esimiehensä tukea selviytyäkseen laadukkaasti työtehtävistään.

Aiemmin esille tuomani neljän keskeisin uuden työn tekijän (työkalut, toimintamallit, johtaminen ja itsensä johtaminen) osalta itsensä johtaminen tuntuukin olevan se kriittisin edellytys. Aina Fordin liukuhihnasta alkaneen teollistumisen jälkeen joku toinen on tiennyt paremmin, mikä yksilölle on parasta kuin yksilö itse. Olemme tottuneet ulkoistamaan johtamisen esimiehelle, prosessille, jopa intranetille. Jokaisessa isommassa organisaatiossa on tuttu ilmaisu “prosessi hoitaa”. Entä jos ei hoidakaan?

Allekirjoittaneella on ollut kunnia harjoitella itsensä johtamista pienestä asti. Ala-asteen vietin kokeiluluokalla, jossa tehtiin muutamien määritettyjen tuntien ohella vain ryhmätöitä. Tieto etsittiin ryhmien kesken käsillä olevista tietolähteistä, niistä muodostettiin esitys, jotka yhdistyivät kokeeksi. Tajusin jo varhain, että jos teen ma, ti, ke ahkerasti töitä, sain to ja pe ottaa hieman rennommin. Minua mitattiin siitä, että sain tavoitteet täyteen ja vastasin siitä itse.

Kun taas teininä sain jäädä yksin kotiin, tuli nopeasti selväksi, että sitä kestää juuri luottamuksen ajan. Voin toimia kulttuurimme määrittämien toimintamallien rajoissa ja tehdä virheitäkin, kunhan en petä luottamusta. Luottamuksen menetyksen jälkeen olisi koittanut viikonloput toimintamallien kehittymistä ohjaavan silmän alla.

Opin siis itsensä johtamisen kaksi tärkeintä oppia; vastuullisuuden ja luottamuksen. Kuitenkin valitettavan usein nämä kriittiset uuden työn tekemisen edellytykset otetaan meiltä aikuisilta, työntekijältä pois. Johtamismalli pyrkii passivoimaan tekijän ja toteuttamaan ennalta määrättyä toimenkuvaa. Työntekijää ei haasteta ajattelemaan yksilöidysti ja toimintaa kehittävästi, koska pomohan tietää parhaiten. Pahimmillaan etsimme syyllisiä heikkoihin tuloksiin ja ristiinnaulitsemme heidät. Pomolle on helpompaa katsoa raporteista, mitä tapahtuu kuin vastuuttaa työntekijät seuraamaan omia saavutuksiaan.

Ja tämä jos mikä syö huippuosaajien motivaation. Valtaosa yritysten menestyjistä ei katso kelloa työtä tehdessään. He tekevät sen mitä ovat luvanneet ja valitettavan usein päätyvät tekemään pitkää päivää. Henkilö, joka osaa johtaa itseään, osaa parhaimmillaan tunnistaa myös tarpeen levolle ja rentoutumiselle, jotta hän voi antaa parhaansa työtehtävissä. Paikka- ja aikarippumaton työ antaa tähänkin erinomaiset mahdollisuudet. Itse olenkin jo vuosia käyttänyt lähes kuolleena syntynyttä etätyö-termiä synonyymina sille, kun teen jotain muuta arkiaikaan, mutta autan kollegoitani tarpeen mukaan onnistumaan.

Muulloin olen vaan töissä tai vapaalla ajasta ja paikasta riippumatta.

Koska uuden työn kehityksessä organisaatioissa paljon huomiota saava teknologia on usein yhtälön helpoin osa, päätimme avata oman maailmamme laboratorioksi juuri sinulle. Kutsumme organisaatioiden päättäjiä osalliseksi työpäiväämme. Haluamme antaa heille mahdollisuuden inspiroitua tavastamme johtaa pelillistämisellä kannustaen joustavaa työympäristöä, jotta työntekijämme voivat toimia tehokkaassa vuorovaikutuksessa paikasta sekä ajasta riippumatta.

Katso oheisesta videosta lisätietoa ja ilmoittaudu mukaan!

[gravityform id=”13″ title=”false” description=”false”]

Olen insinööri. Olen suomalainen, IT-alan diplomi-insinööri. Näin ollen en stereotypian mukaan ymmärrä brändeistä tai designista mitään. En osaa markkinoida tai paketoida teknisesti hienoja tuotteitamme saatavaksi käyttäjille houkuttelevalla tavalla.

Siksipä lähdin tutustumaan #digitalist design forumiin. Toivoin saavani sieltä ymmärrystä designin syvimpään olemukseen ja raapimaan kasaan näkemystä sen tuomasta liiketoimintahyödystä. Kävi ilmi, että

  1. Niin pitkään, kun design on joukko irrallisia toimintoja, aitoa arvoa ei synny
  2. Luodaksemme aitoa arvoa on ymmärrettävä toimintamme ydin ja miksi olemme liiketoiminnassamme
  3. Design ajattelu ei toimi ylhäältä alaspäin puskettuna, vaan on osa kaikkien työtä

Kuitenkin jokunen esitys oli suorastaan sekava ja johti pohtimaan josko design talotkin syyllistyvät siihen mistä asiakkaitaan parjaavat. Liian syvä asiantuntijuus estää osaajaa tuomasta viestiään kuulijan kielelle ja kontekstiin. Jäin hämilleni. Ehkäpä designinkin ydin olemus on sama kuin muilla konsulteilla – kysellään ulkopuolisena “tyhmiä”, jotta alojensa asiantuntijat osaavat nähdä metsän puilta ja tiivistää viestinsä kuulijoille soveltuvaksi

Onneksi monimutkaisten ja nykyisin hypetettyjen mallien sijaan, Fazerin markkinointijohtaja Päivi Svens tiivisti heidän läpikäymän massiivisen brändimuutoksen kuuteen keskeiseen oppiin:

  1. Epäselvät roolit luovat arvovaltataistelua
  2. Osaamisen keskittäminen lisää osaamista – päivittäinen sparrailu synnyttää yhteistä näkemystä ja tekijät saavat keskittyä kehittymään.
  3. Tavoitteet täytyy sanoa ääneen ja tehdä julkisiksi – ainoastaan silloin muut voivat tukea niitä
  4. Toisto vahvistaa strategiaa – parhaimmillaan ihmiset alkavat kertoa tarinaa itse
  5. Onnistumiset luovat uskoa – toiminta saa siitä lisää virtaa
  6. Muutoksesta tulee osa jokapäiväistä tekemistä

Design on liiketoiminnallisesti kannattavaa kyvykkyyttä luoda palvelulla arvoa asiakkaalle niin toiminnan kuin tunteen tasolla

Ja kun koko brändin uudistuksin alkoi tietovirtojen tehostamisella ja tuotosten läpimenon varmistamisella, aletaan olla jo lähempänä Pekka perusinsinöörin ajattelumaailmaa. Puhumme siis siitä, että organisaation tulee ymmärtää paikkansa markkinassa ja tuottamansa lisäarvonsa asiakkaalle. Design on liiketoiminnallisesti kannattavaa kyvykkyyttä luoda palvelulla arvoa asiakkaalle niin toiminnan kuin tunteen tasolla. Se on kyvykkyyttä vastata tehokkaasti asiakkaan tarpeeseen ja olla esillä positiivisena poikkeuksena muista.

Design on se mistä moderni menestyvä organisaatio koostuu. Sitä mistä meidän insinöörien mielestä uudessa työssä on kyse. Sitä minkä eteen myös Cloudriven taistelee muotoillessaan kannustavia työympäristöjä, joissa organisaatioiden muutospaine viestitään yksilön ymmärryksen tasolla. Päivän parhaan oivalluksen tarjosikin Fazer, joka koostaa brändistrategiansa ytimen nasevasti simplify to amplify.

Uusityö

Lanseerasimme tällä viikolla Suomen Surkein intranet -kilpailun. Digihypen jatkuessa tavoitteenamme on ravistella ja synnyttää laajempaa keskustelua paremmasta työelämästä sekä paremmista työympäristöistä Suomi 100 -vuoden kunniaksi pilke silmäkulmassa.

Entä kukapa sitten haluaisi tunnustaa olevansa Suomen surkein tai haukkua omaa intraansa?

Suomen surkein intranet -kilpailun tavoitteena ei ole loukata ketään. Uskokaa tai älkää intranet on ja tulee olemaan yksi tärkeimmistä työvälineistämme tai jopa työn mahdollistajista. Terminä intranet on kuitenkin niin väärinymmärretty, että jopa osa kampanjan kumppaneistamme oli alkuun skeptisiä, miksi haluamme edelleen puhua uuden työn lähettiläinä tuosta kirotusta intranetistä.

Digitalisaatio-keskustelun keskellä intranet kuvastaa kuitenkin edelleen meille monelle koko yrityksen yhdistävää tietojärjestelmää ja halusimme valita uuden työn symboliksi juuri tämän rakkaan lapsen. Samalla termi ja sen alkuperäinen käyttötarkoitus rajoittavat meitä yhä näkemästä nykyisiä huomattavasti laajempia mahdollisuuksia, joita uudenlainen työelämä velvoittaa eli joustavuutta, verkostomaisuutta ja kannustavuutta. Avaamalla tätä näkemystä on tavoitteenanne luoda ymmärrys uusista tavoista tehdä työtä.

Raflaavasta nimestä huolimatta emme etsi organisaatiota, jonka intranet olisi kaatopaikkatavaraa ja jonka tilalle voisimme vain tuoda kiiltävät uudet vempeleet. Emme suinkaan. Suurin trendi, mikä intranetiä kohtaa on se, että intra liiketoiminnallistuu. Lisäksi se sosialisoituu entisestään verkostomaisen työn mahdollistamiseksi. Etsimmekin yrityksiä, työyhteisöjä sekä vahvoja tekijöitä, jotka haluavat viedä oman organisaation työkulttuuria seuraavalle tasolle sekä tarjota parempia työntekijäkokemuksia.

Ehkä tämän vuoden jälkeen intranetillä on mediaseksikkäämpi nimi, joka kuvastaa paremmin sen nykyistä liiketoiminnallista roolia modernin työn mahdollistajana. En tiedä. Toivon kuitenkin, että olemme pystyneet herättämään keskustelua sen verran, ettei yleisin ajatus intrasta ole surkea tiedon hautausmaa, etenkin kun mahdollisuutena on, että se avaa ovensa laajemminkin uudenlaiseen työhön ja toimii tukena yhteistyölle.

Koska merkityksellinen työ on aina ollut toinen vahvoista arvoistamme haluamme Suomi 100 -juhlavuonna lahjoittaa parempaa työelämää ja uskomme että yhteisöllinen, kannustava ja älykäs työympäristö on yksi askel eteenpäin tässä. Intranet on jatkuvasti kehittyvä työympäristö ja siksi kilpailu sopii kaikille organisaatioille – jopa Suomen parhaillekin! Lähde siis mukaan luomaan parempia työympäristöjä kanssamme!


Lue lisää kilpailusta ja osallistu mukaan luomaan parempia työympäristöjä