Artikkelit

It’s Time to End the Stone Age of ManagementTäytetäänkö teidän yrityksessänne kerran-pari vuodessa suoritusarviointilomakkeita? Tuntuuko lomakkeiden täyttö merkitykselliseltä ja onko niillä riittävä yhteys päivittäiseen työhön?

Tutkimusten mukaan ihminen on onnellisimmillaan tehdessään asioita yhdessä toisten ihmisten kanssa sekä tavoitellessaan teoillaan jotain merkityksellisiä päämääriä. Paras tapa kannustaa ihmistä parempiin suorituksiin on pienikin, riittävän usein saatu positiivinen palaute omasta suoriutumisesta.

Suoriutuakseen paremmin kiristyvässä kilpailussa yritykset tavoittelevat toiminnassaan ketteryyttä, innovatiivisuutta sekä toivovat työntekijöiltään aktiivisuutta, aloitteellisuutta, avuliaisuutta kollegoita kohtaan ja vastuunkantoa työssään. Tai oletteko kuulleet yrityksestä, joka ei pyrkisi ulos siiloistaan? Nämä ovat kannatettavia tavoitteita, mutta turhan usein niiden toteutumista ei kuitenkaan tueta johtamisen kautta.

Tavoitteita on usein melko vaikea jalkauttaa, jos ei ole prosessia, jolla tehdä se. Itselläni herääkin kysymys, miksi yllä mainituista tavoitteista ja tutkimustiedosta huolimatta yritysten suoritusten johtamisen käytännöt perustuvat yleensä kerran vuodessa tapahtuviin kehityskeskusteluihin,

a) joiden tavoitteet annetaan organisaatiohierarkian yläkerroksista,
b) joiden sisältöön vain harva pääsee käsiksi, ja
c) joissa palautetta saa useimmiten ainoastaan, mikäli ei ole suoriutunut tehtävistään toivotulla tavalla.

Väitän, että käytäntöjä vaalitaan ainoastaan sen takia, että näin on aina totuttu tekemään eikä paremmasta tavasta ole tietoa. Tutkimustiedon perusteella näyttää kuitenkin siltä, että tällainen perinteinen suorituksen johtaminen aiheuttaa todennäköisimmin vain virheiden välttelyä, vanhojen kaavojen toistamista sekä rimaa hipovia suorituksia. Toki perinteisellä tavalla ja negatiivisella puuttumisella huonoihin suorituksiin voidaan saada myös nopeasti korjattua suoritustasoa, mutta vain hetkellisesti. Huippusuorituksiin sillä ei kannusteta, eikä se edistä innovatiivisuutta.

Mielestämme innovatiivisuus ja ketteryys eivät ole startup-yritysten yksinoikeus. Kyse on ainoastaan siitä, osataanko yritystä johtaa kannustavasti. Kannustavuudella en tässä yhteydessä tarkoita pelkästään intraan jaettuja johdon blogeja ja videoita, jos samaan aikaan henkilöstö täyttää kehityskeskustelulomakkeita, joiden yhteys edellisviikolla intrassa julkaistuihin johdon tsemppivideoihin jää hieman epäselväksi. Kulttuuri muodostuu sen mukaan, mitä tehdään ja minkälaiseen toimintaan prosessit ohjaavat, ei sen perusteella, mitä sanomme tekevämme.

Me Cloudrivenissä haluamme tehdä suorituksen johtamisesta kannustavaa ja yhteisöllistä – kenties jopa koukuttavaa 🙂 –, seurata työn edistymistä päivä- ja viikkotasolla, tarjota edistymisestä positiivista palautetta sekä sitoa työn laajempaan kontekstiin ja merkitykseen. Tavoitteenamme on auttaa asiakkaitamme luomaan siten kestävää arvoa omassa toiminnassaan. Luonnollisia sivutuotteita tälle ovat parempi työtyytyväisyys ja asiakastyytyväisyys sekä paremmat taloudelliset tulokset.

Perinteiseen johtamiseen uskovien ei kannata huolestua. Kannustavuus ja yhteisöllisyys eivät kuitenkaan tarkoita lepsuilua. Uskomme, että otsa hiessä sinun on yhä leipäsi ansaittava eikä kissa (pelkällä) kiitoksella elä. Emme ole hävittämässä yksilösuorituksen merkitystä, vaan pikemmin antamassa sille laajemmat raamit.

Jaa että miten se tapahtuu? Kutsu meidät kahville, niin etsitään teille paras ratkaisu. Tutustu myös ketterään Habit for Performance Management -ratkaisuumme.

Suomalaisyrityksissä johtaminen ei ole kannustavaa, väittää Cloudriven Oy:n toimitusjohtaja Jukka Koskenkanto. Hänen mukaansa muutoksiin pitäisi reagoida aiempaa nopeammin ja henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen pitäisi panostaa enemmän. Merkityksellinen työ ja ketteryys eivät ole vain kasvuyritysten yksinoikeuksia.

Suorituksen johtamisella (performance management) tarkoitetaan liikkeenjohdon kirjallisuudessa organisaation prosessia, jonka tavoitteena on määrätietoisesti ja systemaattisesti parantaa koko organisaation tai yksittäisen ryhmän tai työntekijän suorituskykyä.

Perinteisesti prosessin tärkeimpiä elementtejä ovat olleet kerran pari vuodessa käytävät kehityskeskustelut sekä päivittäiseen johtamiseen liittyvät käytännöt.

”Pelkästään ajatus siitä, että työsuoritusta voisi johtaa erillään työntekijästä, on mieletön. Onnistumiset syntyvät meidän jokapäiväisissä teoissamme. Menestykseen tarvitaan motivoituneita ja sitoutuneita tekijöitä, siis oikeita ihmisiä, sekä oikeita tekoja”, sanoo Jukka Koskenkanto.

Raha ja palkinnot motivoivat työntekijöitä tiettyyn pisteeseen asti, mutta paras motivaattori on kuitenkin kokemus mielekkäästä ja merkityksellisestä työstä. Jotta työ voisi olla merkityksellistä, täytyy työntekijän sitoutua organisaation arvoihin ja strategisiin tavoitteisiin ja ymmärtää, mikä hänen oman työnsä merkitys on organisaation tavoitteiden toteuttamisessa.

Vuosittaiseen tai puolivuosittaiseen suorituksen arviointiin perustuva johtamismalli reagoi liian hitaasti muutoksiin, eikä se kannusta ja ohjaa työntekijöitä tekemään oikeita asioita oikeaan aikaan. Kehityskeskusteluissa sekä työntekijä että esimies saavat palautetta omasta toiminnastaan, mutta palautetta pitäisi saada heti, eikä vasta puolen vuoden päästä. Välitön palaute on ainut tehokas tapa kehittää omaa toimintaa, ja omaan työhön liittyvää kannustavaa palautetta voivat hyvin antaa esimiehen ohella myös kollegat.

”Yrityksissä on keskitytty kaivelemaan menneitä sen sijaan, että omasta tekemisestä opittaisiin ja muutettaisiin toimintaa sen mukaan. Pitäisi ohjata tulevaisuuden tekemistä, eikä tyytyä vain toteamaan eilisen virheitä”, kertoo liiketoimintajohtaja Antero Törhönen.

Antero ja Jukka esittelevät Cloudrivenin uutta Habit for Performance Management -tuotetta SLUSHissa tiistaina 18.11. Habit tekee suorituksen johtamisesta ketterää ja sosiaalista ja tuo suorituksen johtamisen osaksi henkilöstön jokapäiväistä työtä.

”Ketteryys ei ole kasvuyritysten yksinoikeus. Isokin yritys voi reagoida muutoksiin nopeasti ja innostaa henkilöstöään parempiin suorituksiin. Näistä lähtökohdista aloitimme Habitin rakentamisen”, kertoo Jukka.

Lisätietoja:

www.cloudriven.com/slush

Jukka Koskenkanto, toimitusjohtaja, puh. 050 560 4607, jukka.koskenkanto@cloudriven.fi, @koskenkanto
Antero Törhönen, liiketoimintajohtaja, puh. 050 528 1678, antero.torhonen@cloudriven.fi, @TorhonenA

Why Habits MatterHerätessäsi aamulla et yleensä mieti liikaa seuraavia liikkeitäsi. Nouset ylös sängystä, kömmit vessaan, peset hampaat, ryömit keittiöön, keität ehkä kahvia, laitat aamiaista, syöt ja kiirehdit töihin. Kaikki tapahtuu kuin itsestään, aivan kuin joku olisi kytkenyt aivojesi automaattiohjauksen päälle.

Amerikkalainen taloustoimittaja Charles Duhigg julkaisi pari vuotta sitten kiitetyn kirjan The Power of Habit (tuore suomennos Tapojen voima), jonka keskeinen johtopäätös on, että tavat ja tottumukset ohjaavat elämäämme sekä kotona että työpaikalla enemmän kuin osaamme aavistaakaan. Kun aivomme kytkevät tavaksi muuttuneen käyttäytymismallin päälle, toistamme tutut rutiinit pakonomaisesti. Tavat eivät ole alisteisia päätöksille, koska tapoihin perustuva käyttäytyminen juontaa juurensa aikaan, jolloin ihmisen tuli reagoida vaistonvaraisesti hengenvaarallisiin uhkiin. Tietoisille päätöksille ei yksinkertaisesti ollut aikaa.

Tavat noudattavat Duhiggin mukaan yksinkertaista kaavaa, jota hän kutsuu tapojen kierteeksi (habit loop). Kierre koostuu kolmesta elementistä: vihjeestä (cue), rutiinista (routine) ja palkinnosta (reward). Kun kohtaamme vihjeen, toteutamme rutiinin, josta saamme palkinnon. Toistettuamme tapojen kierrettä riittävän monta kertaa alamme odottaa palkintoa heti kohdattuamme vihjeen ja rutiinista tulee lähes automaattinen. Esimerkiksi tupakoijalle vihje voi olla halu päästä ulos toimistosta. Kierre syntyy, kun tupakoija alkaa yhdistää tupakoinnin automaattisesti palkintoon, 10 minuutin taukoon ulkona. Aina kun tupakoijalle tulee tunne, että nyt tarvitsisi tauon ja raitista ilmaa, hän tarttuu opitulla tavalla savukkeeseen.

Tavoista on vaikea päästä kokonaan eroon, mutta niihin voi vaikuttaa selvittämällä, mikä vihje käynnistää tavan ja mikä on rutiinin suorittamisesta saatava palkinto. Korvaamalla rutiini jollain toisella saman palkinnon tuottavalla rutiinilla voidaan käyttäytymismallia muuttaa haluttuun suuntaan. Tapojen muuttaminen vaatii kuitenkin yksilöltä tahdonvoimaa, eikä se ole aina helppoa.

Menestyvät yritykset osaavat hyödyntää tapoja ja tottumuksia rakentaessaan toimivaa johtamis- ja yrityskulttuuria. Kirjassaan Duhigg kertoo, kuinka perinteikäs amerikkalainen kevytmetalliyhtiö Alcoa viisinkertaisti voittonsa reilussa kymmenessä vuodessa keskittymällä työturvallisuuteen. Vuonna 1987 Alcoan toimitusjohtajaksi valittu Paul O’Neill tiesi, että hän ei voi käskemällä käskeä yrityksensä henkilöstöä muuttamaan toimintaansa. Siksi hän päätti keskittyä yhteen asiaan: Alcoasta piti tehdä maailman turvallisin työpaikka.


Katso videolta esimerkkejä siitä, kuinka tapoihin voi vaikuttaa.

O’Neill uskoi, että muutokset työturvallisuuteen liittyvissä tavoissa käynnistäisivät yrityksessä ketjureaktion, joka muokkaisi koko yrityskulttuuria sekä muita tapoja ja tottumuksia haluttuun suuntaan. Duhigg kutsuu tällaisia muutoksen kannalta oleellisia tapoja avaintavoiksi (keystone habits). Menestyäkseen yrityksen pitää siis tunnistaa, mitkä tavat, tottumukset ja käyttäytymismallit avaavat oven muutokselle.

Habit-ratkaisumme nimi ei ole muuten vahinko. Sen avulla pystyt nimittäin vaikuttamaan organisaatiosi tapoihin ja käyttäytymisiin. Käytämme tehokeinoina toistoa, itsereflektiota ja palkintoja. Kysy lisää!

Kertaus on opintojen äitiKouluttajana minulta kysytään koulutuspäivieni harjoitteluosuuksien aikana monesti neuvoa ja apua asioihin, jotka olen vasta hetki sitten opettanut. Se saa minut usein miettimään, eikö oppija kuunnellut minua, sillä eihän asia noin nopeasti voi unohtua. Näin voisi luulla, mutta Ebbinghausin määrittelemän unohtamiskäyrän (forgetting curve) mukaan melkein 60 prosenttia kuuntelemalla opituista uusista asioista unohtuu jo ensimmäisen tunnin aikana.

Jos opittua asiaa ei palauteta mieleen tai kerrata, se unohtuu. Ensimmäisen oppimiskerran jälkeen parin päivän välein tehtävät kertaukset sekä kuukauden ja kolmen kuukauden kuluttua tehtävät muistiin palauttamiset auttavat opitun tiedon säilymistä muistissa. Viidellä kertauksella saadaan opittu asia pysymään mielessä; tämä edellyttää tietysti panostuksia koulutukseen, mutta investointi kannattaa.

Yritän aina mahdollisuuksien mukaan muuttaa opetustani siten, että suurin osa opetustilanteista on 70:20:10-teorian mukaista harjoittelua. Olen myös kovasti yrittänyt puhua koulutusten tilaajille kertauksen merkityksestä, mutta aina se ei ole tuottanut tulosta. Tämä tuntuu tietysti oudolta, kun otetaan huomioon unohtamiskäyrä: olemme valmiita investoimaan henkilöstön koulutukseen, mutta emme pitämään sitä yllä.

Hermann Ebbinghausin unohtamiskäyrä

Hermann Ebbinghausin unohtamiskäyrä

Olin erityisen tyytyväinen, kun sain ensimmäistä kertaa pitää kaksipäiväisen kurssin siten, että ensimmäinen päivä oli toukokuussa ja toinen elokuussa. Välissä oli itsenäisen harjoittelun (ja unohtamisen) aikaa. Vastaavanlaisen kurssin vedin myös elokuun lopussa ja syyskuun alussa.

Käytin jälkimmäisestä päivästä puolet ensimmäisen päivän asioiden kertaamiseen, ja kokemuksen perusteella malli on erinomainen! Huomasin eron koulutettavissa, ja sain myös positiivista palautetta. Tahti ei ollut liian kova, eikä uutta opittavaa ollut liikaa, joten asiat olivat omaksuttavissa, ja harjoitteluaikaa jäi runsaasti. Samalla oli puhetta, josko pitäisimme vielä myöhemmin yhden kertauskurssin, jossa tulisi taas vähän lisää uutta asiaa.

Koulutussuunnittelijoiden ja HR-henkilöstön kannattaisi miettiä ratkaisua siihen, miten opiskeltavaa asiaa olisi mahdollista kerrata riittävän monta kertaa, jotta se jäisi varmemmin mieleen. Kertauskurssien pitäminen on yksi keino ja toisena keinona voin suositella erilaisia sähköisiä työkaluja, jotka tukevat opitun kertaamista. Esimerkiksi kehittämäämme Habit-valmennusympäristöön voi rakentaa viikkoja tai kuukausia kestävän koulutusohjelman, jota oppija seuraa, opiskelee materiaalia, tekee tehtäviä, vastaa kysymyksiin ja palauttaa näin opittavaa asiaa jatkuvasti mieleen.

Kokeile vaikka itse! Jätä sähköpostiosoitteesi ja lähetän sinulle ilmaiset tunnukset laatimaani OneNote-koulutukseen.

[contact-form-7 404 "Not Found"]

Times Square at NightTänään vietetään kansallista etätyöpäivää, joten mikäs olisikaan sen parempi ajankohta vetää yhteen omat etätyökokemukseni viimeisen kuukauden ajalta. Aloitin työt New Yorkissa elokuun puolivälissä, ja aika on kulunut kuin siivillä. Aluksi olin hieman huolissani siitä, miten saisin itseni motivoitua hoitamaan työni hyvin, koska työkaverini eivät ole fyysisesti vieressä kannustamassa. Huoleni oli turha.

Mittareiden valossa olen saanut täällä aikaiseksi jopa enemmän kuin Suomessa. Kirjoitin aikaisemmassa blogikirjoituksessani siitä, miten selätin säätämisen ja aloitin saavuttamisen. Ensimmäisen etätyökuukauden jälkeen olen entistä vakuuttuneempi siitä, että suorituksen johtamisen (performance management) prosessin ulottaminen viikkotasolle lisää sekä organisaation tuottavuutta että työntekijöiden sitoutumista työhönsä.

Ketterissä ohjelmistokehitysprojekteissa viikkojen johtaminen on arkipäivää, mutta voisiko tuolla ketterällä otteella johtaa koko organisaatiota? Tekemiemme asiakashaastattelujen perusteella suorituksen johtaminen on useissa organisaatioissa yhtä kuin menneiden raportointi: arviointilomake täytetään joko puolivuosittain tai kerran kvartaalissa. Tällaisen johtamismallin ongelma on, että se ei ohjaa riittävällä herkkyydellä tulevaisuuden tekemistä, vaan toteaa liian myöhään eilisen onnistumiset ja virheet.

Päivitimme syksyn alussa omaa johtamismalliamme. Suurimpina muutoksina erotimme tekemisen tuloksista ja lisäsimme jokaisen tiimimme jäsenen mahdollisuuksia vaikuttaa omaan viikoittaiseen tekemiseensä. Nykyinen malli toimii mainiosti etätyön johtamiseen ja ohjaamiseen, koska raportointi sekä tavoitteiden ja tekemisen seuranta käy ketterästi suorituksen johtamiseen suunnitellun Habit-palvelumme avulla.

Aloitan työviikkoni maanantaiaamuna suunnittelemalla viikon työt. Tämä on helppoa, koska omassa Habitissamme on toistakymmentä tehtävää, joista vain valitsen mieleiseni. Jokainen tehtävä on pisteytetty ja tavoitteenamme on saada joka viikko vähintään 50 pistettä. Voin esimerkiksi kirjoittaa uutisen, julkaista blogipostauksen, tavata kaksi potentiaalista kumppania, auttaa työkavereitani ja syöttää kolme liidiä myynnille. Kun koossa on vähintään 50 pistettä, saan valita minkä tahansa 20 pisteen arvoisen lisätehtävän, joka vie Cloudriveniä eteenpäin. Viime viikolla löin aikaisemmat ennätykseni ja sain kerättyä yli 120 pistettä.

David Bowie Drinks for FreeViestintä kollegojeni kanssa hoituu kätevästi joko Skypen tai Lyncin kautta. Maanantaina käymme markkinoinnin asiat läpi Jukan kanssa, ja perjantaina keskustelemme Anteron kanssa myynnin tilanteesta. Aikaerosta johtuen oma työpäiväni vasta alkaa, kun Suomessa päivä on jo melkein pulkassa. Kotitoimistosta käsin työskentelyssä on kuitenkin se hyvä puoli, että voin aloittaa etäpalaverin aikaisin aamulla lähes heti sängystä noustuani. Habitista voin kätevästi seurata, mitä kollegani ovat Suomessa viikon aikana tehneet sekä tietysti kommentoida ja kannustaa.

Ensimmäisen kuukauden kokemuksella voin ehdottomasti suositella kaikille hieman pidempää etätyöperiodia ulkomailla, jos se vain omaan työnkuvaan luontevasti istuu. Jotta etätyöjakso olisi mielekäs sekä itsellesi että työnantajallesi, kannattaa raportoinnista ja työn ohjauksesta tehdä viikoittaista. Näin säilytät oman työmotivaatiosi, saat aikaan enemmän ja osoitat työnantajallesi, että olet kullanarvoinen – missä ikinä työtä sitten teetkin!

Kerromme mielellämme lisää omista kokemuksistamme suorituksen johtamisen parissa. Jätä sähköpostiosoitteesi ja olemme sinuun yhteydessä seuraavan työpäivän kuluessa!

[contact-form-7 404 "Not Found"]