Artikkelit

Uusi työ – itsensä johtamisen vapautta ja vastuuta

Auringonpaiste heijastuu hangen pinnasta, kun laitan sukset jalkaan. Katson edessäni lähes tyhjää ruuhka-suomen latua. On keskiviikko ja kaikki ovat töissä – paitsi lintsari.

Luterilainen kasvatuksemme on opettanut, että työ ennen huvia. Työpaikalla tulee olla pomon valvovan silmän alla yhdeksästä viiteen. Mieluummin ehkä hieman pidempää, jotta ahkeruutemme tulee kaikille selväksi.

Mutta entä jos huvi tai pikemminkin itsensä johtaminen onkin se mikä mahdollistaa energisen työn? Vuoden alussa aloitin blogisarjan, joka kertoo uudesta aika- ja paikkariippumattomasta työstä. Voimme tehdä työtä milloin ja mistä vain, kunhan toteutamme sen vastuullisesti. Miksipä emme suhtautuisi vapaahetkiin samoin. Se, että voimme kirjoittaa ajatuksiamme ylös myös ilta-aikaan ei tarkoita, että olemme aina töissä. Se tarkoittaa yhtä lailla, että meidän tulee rentoutua ja varmistaa jaksamisemme ajankohtina, joina olimme ennen naulittuna liukuhihnalle tai tietokoneruutuun.

Ladut ovat käytännössä tyhjät muutamaa eläkeläistä ja yhtä kouluryhmää lukuun ottamatta. Eikä ihme, onhan keskiviikko työviikon stressaavin hetki alkuviikon kiireen ja loppuviikon paineen välissä. Sivakoin nauttien auringon paisteesta ja tunnen kuinka mieleni energisoituu. Totuushan on, että ennen iltapäivän hiihtoa, olen jo hoitanut pari asiakaskäyntiä sekä lounastapaamisen. Seuraava puhelinpalaveri on odottamassa – kunhan vapaudun asiakkaalle luvatusti kello 15. Otan itselleni hieman omaa aikaa, koska edellisilta meni tarjouksen työstössä pitkäksi. Asiakkaan lennon viivästyminen kasasi rästitöitä ja onnistuneen tapaamisen myötä, hän odotti vastausta jo samana iltana.

Olisiko minun tullut juhlistaa tätä odottamatonta onnistumista repimällä aikariippumattomasta työselkänahastani jälleen täysi työpäivä? Vai voisinko sittenkin keskittyä tuloksiin, jotka saavutin murto-osalla odottamastani työmäärästä. Eittämättä uudessa työssä vaikeinta onkin mittaamisen muuttaminen läsnäolosta aikaansaamisiin, organisaation lisäksi yksilötasolla. Huolimatta onnistumisista, perinteisillä mittareilla hiihtolenkin mittainen väli kalenterissa tulisi olla huonon omatunnon paikka. Omaa tekemistä on helppoa seurata kalenteriaktiivisuuden tuomalla tärkeyden tunteella, vaikka todellisuudessa ei välttämättä saa juuri mitään aikaiseksi.

Haastetta kasvattaa myös työn rakenteettomuus ja lepoon liittyvä yksilöllisyys. Uutta työtä ei voi johtaa prosesseina ja yksilölle se luo haasteita havaita milloin on syytä ottaa aikaa itselleen. Kun ei ole alkua eikä loppua, ei työ tekemällä lopu. Rakenteettomuuden hallintaa opetetaan työssä harvoin. Tai ehkä sitä ei edes osatakaan opettaa, koska ilmiö on kauttaaltaan uusi. Siihen eivät tepsi pillerit ja poppakonstit vaan uudenlaisen taidottomuuden kohtaaminen, kuten Petri Suhosenkin riipaiseva kirjoitus osoittaa.

Uuden työn luonne tuo tekijälleen vapautta ja vastuuta, niin organisaation suuntaan kuin erityisesti itselleen. Työn vapaus ei tarkoita vain vastuuta aikaansaannoksista, vaan omaa jaksamista varmistavan itsensä johtamisen taitojen kartuttamisesta. Sen keskeisiä osia ovat itsensä kuunteleminen, aikainen avun pyyntö ja asioiden priorisointia kalenterin täyttämisen sijaan.

Niin ja mitenkäs uuden työn teho? Itselläni hiihtolenkki mahdollisti tämän jo pitkään mieltä vaivanneen blogin kirjoittamisen. Sain tunnin hiihtolenkillä ajatukset kasaan ja blogin osalta enemmän aikaiseksi kuin kahteen viikkoon tietokoneen äärellä. Kuten viereisen autoon kivunnut työn sankari asian kiteytti: ”KiKyissä voitaisiin lisätuntien sijaan sopia, että Suomessa urheillaan, kun aurinko paistaa”.

 


Osallistu myös ensi kuun webinaariimme, jossa keskustellaan uusista tavoista palkita ja kannustaa työntekijöitä sekä kehittää uuden työn tapoja parempien tuloksien saavuttamiseksi. Me teemme sen pelillistämällä arjen rutiineja!

Mikä myyjää motivoi?

Lumihuippuiset tunturit ja sinisenään jatkuva taivas – tästä eivät pääsisäisloman maisemat parane. Itselläni oli mahdollisuus siirtää toimisto pariksi päiväksi pohjoiseen pääsiäisenä: Lapissa vietetyn loman yhteydessä oli myös hyvä tilaisuus kartuttaa hiihtokilometrejä sekä valloittaa Ylläksen rinteet. Vaikka koira ei karvoistaan pääse ja työminä oli siis osittain Lapissa mukana, ei laduilla haitannut hiihtelyn sivussa hieroa vähän kauppaakin.

Työelämä on tänä päivänä muutoksessa. Työn ja vapaa-ajan ero on hälventynyt ja odotukset sekä arvot työelämää kohtaan muuttuneet. Jo kuluneeltakin kuulostavat fraasit siitä, kuinka jokainen haluaa kokea tekevänsä jotain merkityksellistä, tuntea päivittäisiä onnistumisia sekä kehittyä jatkuvasti eivät voisi käytännön tasolla olla enempää totta.

Tyytyväiset ja motivoituneet työntekijät saavat aikaan parempia tuloksia ja työntekijöiden sitouttaminen onkin yksi päivänpolttavista aiheista. Näin ollen työnantajalta vaaditaan usein vastaan tulemista ja entistä enemmän joustavuutta ja inhimillisyyttä. Sitouttamisen takana ei tulisi olla ainoastaan halu säilyttää työntekijät mahdollisimman pitkään, vaan myös saada luovat ja osaavat ihmiset toimimaan organisaation tavoitteiden hyväksi. Harmillisin fakta on, että organisaation strategiset tavoitteet ja työntekijän henkilökohtaiset tavoitteet eivät useinkaan ole tarpeeksi vahvasti yhteyksissä toisiinsa.

Myyjien sitouttamiseen ja motivointiin on tarjolla monia keinoja. Asiakkaidemme haasteena on usein se, että myyntihenkilöstöä johdetaan puhtaasti numeroilla tai että heitä yritetään palkita ja sitouttaa liian samanlaisilla keinoilla. Sen sijaan ymmärrys siitä, mikä yksittäistä työntekijää todella motivoi, jää usein huomaamatta. Motivaatiotekijät myös muuttuvat jatkuvasti.

Mitä myyjän työnkuvaan tulee, vaaditaan myyjältä yhä laajempaa osaamista ja uudenlaista lähestymistä itse myyntiin. Tuote-esittelijä ei pitkälle pötki ja moni toimiala on täysin murroksessa, jolloin aiemmin opitut taidot eivät enää päde. Myyntityössä onnistumiset ja epäonnistumiset päivittäisessä työssä konkretisoituvat ehkä näkyvämmin kuin monessa muussa tehtävässä. Mikä tahansa kuukauden tulos olisikaan, myyjälle kuukauden vaihde tietää usein saman aloittamista uudelleen. Tulosten saavuttamisen lisäksi myyjän tulisi olla vielä sitoutunut yritykseen ja sen arvoihin.

Asian ytimessä ollaan silloin, kun yritys onnistuu johtamaan eri vahvuuksilla ja tavoitteilla varustetut työntekijänsä kohti yhteistä päämäärää sekä tuomaan palkitsemisen ja tunnustamisen näkyväksi osaksi jokapäiväistä arkea.

Avain onnistumiseen on ymmärtää, minkälaisilla teoilla työntekijät kannustetaan ja ohjataan onnistumaan. Lopulta myyjänkin paras motivaation lähde on onnistuminen työssään.


TrainEngage Studio Webinaari ke 20.4. klo 8.00

Moderni myynti on sosiaalista ja mitattavaa

Mikko HonkanenSani Leino

Modernin myynnin rakennuspalikat: Mitä social selling on ja miten se muuttaa myynnin ja myyjien tekemistä? Kuinka moderni myyntikone rakennetaan ja minkälaista osaamista modernilta myyjältä vaaditaan?

Huhtikuun TrainEngage-webinaarissamme aiheena social selling ja moderni myynti. Asiantuntijoina modernin myynnin gurut Sani Leino (Sales Director, Europe, ThingLink) ja Mikko Honkanen (Co-founder, Vainu.io).

 

Mitä Jeesus voi opettaa meille pelillistämisestä?

Juhani VuotiJoulu on lähestymässä ja se pysäyttää yhteiskunnan läntisellä pallonpuoliskolla ainakin hetkeksi. Ajatukset ovat meidän läheisissämme ja pohdimme, miten voisimme tehdä jotain hyvää ympäristössämme. Uskonnollisesti joulun keskeinen henkilö on Jeesus. Tässä blogikirjoituksessa tarkoitukseni on juhla-ajan kunniaksi tarkastella, mitä Jeesuksella olisi opetettavaa meille pelillistämisestä. Hän osasi nimittäin kertoa erinomaisia, ajatuksia herättäviä kertomuksia. Pyrkimykseni ei ole korostaa tarinan uskonnollisia argumentteja, vaan kertomus itsessään on briljantti, ja sen avulla voi tarkastella pelillistämisen perinteisestä poikkeavasta näkökulmasta. Tarina menee näin:

”Taivasten valtakuntaa voi verrata isäntään, joka aamuvarhaisella lähti palkkaamaan työmiehiä viinitarhaansa. Hän sopi miesten kanssa yhden denaarin päiväpalkasta ja lähetti heidät viinitarhaan. Päivän kolmannella tunnilla hän lähti taas ulos ja näki, että torilla seisoi vielä miehiä jouten. ’Menkää tekin viinitarhaan’, hän sanoi heille, ’minä maksan teille sen, mitä kuuluu maksaa.’ Miehet lähtivät. Kuudennen ja yhdeksännen tunnin aikaan isäntä lähti taas ulos ja teki samoin. Kun hän sitten meni ulos yhdennellätoista tunnilla, hän näki vieläkin muutamia joutilaita ja kysyi heiltä: ’Miksi te seisotte täällä kaiken päivää toimettomina?’ ’Kukaan ei ole palkannut meitä’, he vastasivat. Hän sanoi miehille: ’Menkää tekin minun viinitarhaani.’

Kun sitten tuli ilta, viinitarhan omistaja sanoi tilanhoitajalleen: ’Kutsu työmiehet ja maksa heille palkka, viimeksi tulleille ensin ja ensimmäisille vasta sitten.’ Ne, jotka oli palkattu yhdennellätoista tunnilla, tulivat ja saivat kukin denaarinsa. Kun ensiksi palkatut tulivat, he luulivat saavansa enemmän, mutta hekin saivat vain denaarin. Silloin he nostivat metelin ja sanoivat isännälle: ’Nämä viimeksi tulleet tekivät työtä yhden ainoan tunnin, ja silti sinä annat heille saman kuin meille, jotka olemme kantaneet päivän kuorman ja helteen.’ Mutta isäntä sanoi yhdelle miehistä: ’Ystäväni, enhän minä tee sinulle vääryyttä. Emmekö me sopineet denaarista? Ota omasi ja mene. Minä tahdon maksaa tälle viimeksi tulleelle saman kuin sinulle, ja kai minä saan omallani tehdä mitä haluan? Katsotko sinä karsaasti sitä, että minä olen hyvä?’”

Koko päivän töitä tehneet purnasivat oikeutetusti. Palkkaus oli tietysti epäoikeudenmukainen eniten töitä tehneitä kohtaan, ja palkkausjärjestelmänä se ei taatusti olisi kannustava. Tarinan fokus ei kuitenkaan ole oikeudenmukaisuudessa vaan armossa. Armo on meidän aasinsiltamme pelillistämiseen. Pelillistämisessä usein pyritään olemaan oikeudenmukaisia. Se on osa motivointia silloin, kun pelillistämisessä on kyse jonkin tyyppisestä kilpailusta. Mutta pelillistäminen ei aina tarkoita kilpailua. Itse pelillistämisellä ei kuitenkaan tavoitella oikeudenmukaista palkitsemista, vaan ihmisten motivoimista haluttuun toimintaan.

Tarinassa KAIKKI tekivät työtä. Se on itsessään erinomainen saavutus. Hyvin toteutettuna pelillistämisen avulla kannustetaan monia ihmisiä toimimaan. Erinomainen pelillistetty toteutus kannustaa kaikki toimimaan. Kaikki ihmiset eivät motivoidu kilpailusta, ja monia oman suorituksen vertailu muihin voi jopa pelottaa. Tärkeintä on silloin kohdata yksilö sellaisena kuin hän on ja kannustaa häntä hänelle sopiviin saavutuksiin.

Työsuoritukseen perustuvassa kannustamisessa palkitaan usein onnistuneita suorituksia. Palkitseminen on jossain suhteessa työsuorituksen tuottoon, eikä palkkio koskaan ylitä itse tuottoa. Olisihan täysin järjetöntä, jos palkkio olisi arvokkaampi kuin tuotto. Ajattelemme näin, koska palkitsemiseen tarkoitetut resurssit ovat rajalliset, ja resurssien määrä on yleensä riippuvainen juuri suorituksiin liittyvistä tuotoista.

Pelillistämisessä kyse ei kuitenkaan ole vain taloudellisesta tuotosta ja sen jakamisesta osallisille. Pelillistämisessä motivointiin voidaan käyttää muitakin resursseja kuin vain kylmää käteistä. Näiden resurssien määrä vaihtelee, ja joissain tapauksissa ne ovat rajattomia. Yksinkertaisimmillaan tällainen resurssi on positiivinen palaute. Kiitos ei ole pois keneltäkään muulta. Se ei maksa antajalle mitään, mutta on silti arvokas vastaanottajalle ja motivoi häntä eteenpäin. Jos resursseja on rajattomasti, mikä estäisi meitä olemasta armollisia ja kannustavia, kuten tarinan isäntä?

Pelilllistämisessä on kyse siitä, että ihminen saa sen, mikä saa hänet toimimaan. Ei siis vain sitä, minkä hän tuloksen perusteella ansaitsisi. Oikein pelillistetty työpaikka on työntekijän taivas.

Kirjoittaja vastaa Cloudrivenin pelillistämiseen, koulutukseen ja osaamisen kehittämiseen liittyvistä asiantuntijapalveluista ja on opiskellut insinööritieteiden lisäksi teologiaa. Juhanin ajatuksia voit lukea lisää myös Gamify-blogista.

Ota data haltuun – käytä sitä motivointiin!

Tutkimusyhtiö Gartnerin asiantuntija Brian Burke yritti huhtikuussa määritellä uudelleen pelillistämisen (gamification) käsitteen – ja tuli samalla käynnistäneeksi pelillistämisgurujen kiivaan keskustelun siitä, mitä sillä gamifikaatiolla nykyään oikein tarkoitetaan. En paneudu väittelyn yksityiskohtiin sen syvällisemmin, mutta Bunchball-yhtiön perustajan Rajat Paharian esittämä määritelmä ansaitsee maininnan:

Gamification is about motivating people through data.

Vaikka määritelmä ei ole täydellinen, Paharia nostaa esiin kaksi tärkeää seikkaa: motivoinnin ja datan. Pelillistämisessä on nimittäin ennen kaikkea kyse siitä, miten peleistä tuttujen elementtien avulla vaikutetaan ihmisten käyttäytymiseen; siis motivoidaan heitä toimimaan asetettujen tavoitteiden mukaisesti. Dataa taas tarvitaan, koska a) vain datan avulla voidaan luotettavasti selvittää ne käyttäytymiset, joihin pitää vaikuttaa, jotta tavoitteisiin päästään, sekä b) datan tekeminen näkyväksi on tehokas tapa motivoida. Esimerkiksi tällä hetkellä pinnalla olevat biohakkerointi ja itsensä mittaaminen (ns. Quantified Self) perustuvat myös ajatukseen siitä, että datan avulla voi kehittää omaa suoriutumistaan ja lisätä motivaatiota.

Model for Behavior Change

Olemme itse jakaneet pelillistämisen prosessin viiteen eri vaiheeseen yllä olevassa kuvassa esitetyllä tavalla.

1) Kerää käyttäytymisdataa. Ilman riittävää dataa on mahdotonta tehdä valistuneita päätöksiä siitä, mihin käyttäytymisiin vaikuttamalla voidaan saavuttaa asetetut tavoitteet. Pahimmassa tapauksessa suunnitellut toimenpiteet voivat ohjata tekemistä jopa väärään suuntaan, jos päätökset pohjautuvat ainoastaan johdon ja asiantuntijoiden arvauksiin ja intuitioon.

Datan määrä yrityksissä on viimeisen kymmenen vuoden aikana moninkertaistunut ja monessa yrityksessä pohditaankin, mitä ihmettä sille big datalle oikein pitäisi tehdä. Mutta etenkin tilanteissa, joissa datan kerääminen riippuu ihmisten viitseliäisyydestä, datan laatu ei ole välttämättä kovin hyvää. Esimerkiksi myynnin raportit ovat luotettavia vain, jos myyjät tunnollisesti kirjaavat oman tekemisensä CRM-järjestelmään. Jos myyjä ei koe kirjaamista merkitykselliseksi tai hänellä ei ole kirjaamiseen riittävää kannustinta, jää homma hoitamatta ja myyntijohdon raportti vajaaksi.

2) Analysoi data ja tee johtopäätökset. Pelkkä datan kerääminen ei kuitenkaan riitä, vaan data täytyy myös analysoida ja tehdä toimenpide-ehdotukset. Usein data saattaa tulla monista eri lähteistä, eikä sillä välttämättä ole tarkasti määriteltyä rakennetta. Tällaisessa tilanteessa data pitää muokata yhteismitalliseen ja ymmärrettävään muotoon ennen analyysin tekemistä.

Käytännössä analyysissä voidaan datan perusteella pohtia mm. syitä sille, miksi myynnin suoritustaso on heikko tai miksi jotkut yksiköt eivät saavuta liiketoimintatavoitteitaan. Käyttäytymisdata syntyy ihmisten teoista, joten se antaa oikein käsiteltynä rehellisen kuvan organisaation toiminnan nykytilasta.

3) Tee suunnitelma muutettavista käyttäytymisistä. Analyysin ja johtopäätösten pohjalta laaditaan yksityiskohtainen suunnitelma siitä, miten käyttäytymisen muutos johdetaan läpi organisaation. Jos tavoitteena on esimerkiksi lisätä merkittävästi myyntiaktiivisuutta seuraavan puolen vuoden aikana, johdon on purettava tavoite viikkotason tekemiseksi: 30 uusmyyntipuhelua, 7 tapaamista, 50 sähköpostia, 2 kauppaa. Lisäksi on päätettävä, miten myyjien tekemistä seurataan ja kuinka heitä kannustetaan ja tuetaan.

4) Valitse oikeat työkalut. Muutosta pitää tukea työkaluilla, jotka kannustavat ja ohjaavat käyttäytymistä haluttuun suuntaan sekä samanaikaisesti tekevät seurannasta helppoa ja läpinäkyvää. Erilaisten pelielementtien hyödyntäminen astuu kuvaan tässä vaiheessa, koska niiden avulla voidaan vaikuttaa ihmisten motivaatiotekijöihin.

Täytyy kuitenkin muistaa, että pelillistämisen kanssa käsi kädessä kulkee helppokäyttöisyys; käyttäjän pitää aina ymmärtää, mitä hänen seuraavaksi tulee tehdä ja tekeminen ei saa aiheuttaa käyttäjälle ylimääräistä ahdistusta. Yksinkertaisimmillaan ”pelillistäminen” voikin tarkoittaa sitä, että käyttäjää ohjataan tekemään oikeita asioita käyttöliittymäelementtien ja toiminnasta annettavan välittömän palautteen avulla.

5) Seuraa muutoksia käyttäytymisissä ja jatka datan keräämistä. Muutos ei tapahdu päivässä. Muutoksia käyttäytymisissä täytyy jatkuvasti seurata ja tarvittaessa valittuihin pelielementteihin ja muihin toimenpiteisiin tulee tehdä muokkauksia.

Tietotyöläisellä on paljon opittavaa ja aina liian vähän aikaa

“Learning is a new form of labor.”
– Shoshana Zuboff

Tietotyöläisen kaoottinen työpöytä täyttyy ongelmista, joihin ei ole yksiselitteistä vastausta. On vain valtava määrä informaatiota, sähköposteja, tapaamisia, tweettejä, mielipiteitä, tekstiä, kuvaa, videota, hyviä uutisia ja huonoja uutisia, puhuttelevia strategioita ja byrokraattisia linjauksia. Ja sitten vielä ne excel-taulukot. Luovuutta ja parhainta analyysikykyä hyödyntäen tästä lähteiden runsaudenpulasta pitäisi synnyttää jotain uutta ja innovatiivista, siis jokin ratkaisu.

Oppimista ja työntekoa on mahdotonta erottaa toisistaan

Oppimista ja työntekoa on nykypäivänä mahdotonta erottaa toisistaan. Opiskelu ei enää ole tiukasti rajattu elämänvaihe, joka edeltää työelämään siirtymistä. Tehtävien menestyksekäs suorittaminen edellyttää erityisesti tietotyössä koko ajan uusien asioiden oppimista ja omaksumista, koska ratkottavat ongelmat harvoin ovat sisällöltään tai edes luonteeltaan samanlaisia. Esimerkiksi konsultin työssä jokainen asiakastoimeksianto on erilainen, ekonomistin täytyy pysyä kärryillä talouteen vaikuttavista muutoksista ja kehityspäällikön on tunnettava teknologian ja liiketoiminnan uusimmat trendit.

”En mä ehi, kun on niin kauhee kiire.” Tuttua? Oman osaamisen kehittämisen yksi suurimmista esteistä on ajan puute. Työaika ja hieman vielä vapaa-aikaakin kuluu totutusti rutiininomaisten työtehtävien parissa, jolloin oppimiselle ei jää aikaa, vaikka esimies olisikin kehityskeskusteluissa antanut luvan työn ohessa opiskeluun. ”Me ihan oikeesti panostetaan tähän meiän henkilöstön kompetenssiin. Me ootetaan, et sä ite aktiivisesti etit näitä kouluttautumisen paikkoja ja saat tietty työajalla opiskella uusii juttui.” Kun kalenteri täyttyy asiakastapaamisista ja sisäisistä kokouksista ja ToDo-lista on pitkä kuin nälkävuosi, ei oman osaamisen kehittäminen ole aivan ensimmäisenä mielessä. Kuinka siis löytää aikaa oppimiselle, kun aikaa ei ole?

Verkottuneessa yhteiskunnassa tieto ja tiedon tuotanto ovat sirpaleista ja hajautunutta, ja tiedon tehokas hyödyntäminen edellyttää asiantuntijoiden välistä tiivistä yhteistyötä. Maailmassa tuotetun datamäärän odotetaan kymmenkertaistuvan vuoteen 2020 mennessä hurjaan 44 biljoonaan gigatavuun. Tällaisen informaatiomassan analysointi ei yhdeltä analyytikolta onnistu, ei edes Senior Analystiltä. Tieto ei siis majaile vain yhden henkilön päässä, vaan se syntyy aktiivisessa vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Toisaalta samanaikaisesti kilpailluilla työmarkkinoilla omasta osaamisestaan pitää olla ylpeä ja sillä pitää erottautua. Miten rakentaa tuottavaa yhteistyötä, mutta erottautua silti riittävästi osaamisella?

Entäs motivaatio? Anu kirjoitti jo aikaisemmin siitä, kuinka suuri merkitys motivaatiolla on oppimisessa. Motivoituneen oppijan oppimistulokset ovat näkyvästi parempia kuin oppijan, jolle opiskelu on pelkkää pakkopullaa. Daniel Pink osoittaa paljon luetussa (mutta ilmeisen vähän ymmärretyssä) kirjassaan Drive: The Surprising Truth About Motivation, että raha ja palkinnot motivoivat parempiin suorituksiin vain yksinkertaisessa suorittavassa työssä, mutta ongelmanratkaisua ja luovuutta edellyttävissä tehtävissä ulkoisten motivaatiotekijöiden käyttäminen porkkanana saattaa jopa heikentää suoritustasoa. Tietotyöläisen motivaatiotekijät sekä työhön että oppimiseen löytyvät Pinkin mukaan muualta: nimittäin merkityksellisyydestä (Purpose), taituruudesta (Mastery) ja itsenäisyydestä (Autonomy).

Ajankäyttö, yhteistyö, motivaatio. Miten nämä kolme tekijää voidaan konkreettisesti huomioida organisaation oppimiskäytäntöjen parantamisessa? Tässä muutama vinkki:

  • Tee itseopiskelu mahdollisimman helpoksi ja vaivattomaksi, esim. lyhyet videot toimivat hyvin oppimateriaalina
  • Mahdollista opiskelu missä tahansa ja milloin tahansa, esim. puhelimen ja tabletin avulla
  • Varmista, että oppiminen on oppijaa ohjaavaa, nousujohteista ja tavoitteellista
  • Anna oppijalle mahdollisuus seurata oman oppimisensa edistymistä, jotta oppijan mielenkiinto ja motivaatio säilyy
  • Anna oppimisesta ja erityisesti tehtävien suorittamisesta välitöntä palautetta
  • Yhdessä oppiminen on hauskempaa ja parantaa oppimismotivaatiota ja -tuloksia

Näistä lähtökohdista olemme rakentaneet oman pelillistetyn Habit for eLearning -konseptimme. Miten sinun mielestäsi mahdollisuuksia itsensä kehittämiseen voisi lisätä työpaikoilla?