Artikkelit

Tässä webinaarissa tarjoamme käytännön vinkkejä henkilöstön palkitsemismallien kehittämiseen. Palkitsemismallit vaikuttavat työsuoritteisiin, työkulttuuriin ja käytännön lähiesimiestyöhön. Kasvavan talouden oloissa palkitsemismalli on yksi keskeisimpiä vipuja osaajien houkuttelussa ja pitämisessä.

Toimitusjohtaja Jukka Koskenkanto puhui taannoin pelillistämisestä TIEKE ry:n Vaikuta&Vaikutu -webinaarissa pelillisyydestä työelämän osaamisen kehittämisessä. Työelämässä Pelillistämisessä on siirrytty hypestä sen kiinteäksi osaksi liiketoimintojen arkea. Se on yhä useammin osa asiakkaille tarjottavia palveluita ja digitaalisia asiakaskokemuksia. Meillä Cloudrivenillä liiketoiminnan pelillistäminen on ollut osa toimintaamme alusta lähtien sekä teknologiassamme että konsultoinnissa, painopisteenä etenkin työntekijöiden motivointi ja palkitseminen jatkuvasti muuttuvassa maailmassa. Kokosin Jukan webinaarista 5 pelisääntöä, jotka yrityksen tulee ymmärtää kun työntekijäkokemusta pelillistetään.

pelillistäminen

Olen aina ihmetellyt palkitsemisjärjestelmiä, joissa ainoa tapa palkita on kilpailutilanteen kautta parhaiten suoriutunut työntekijä. Ihminen on aina yksilö ja jokaisen yksilön kokemus parhaasta palkinnosta on uniikki. Perheenäidin mielipide mieluisasta palkinnosta on monesti erilainen, kuin parikymppisen yksin elävän nuoren miehen. Perheenäiti saattaa arvostaa rahaa enemmän vapaa-aikaa lasten kanssa, kun taas parikymppinen arvostaa rahan lisäksi mahdollisuutta itse vaikuttaa omiin työvuoroihin. Jos kaikkia houkuttelee samalla palkinnolla, joku turhautuu ja jättää leikin kesken. Kalamieskin tietää, ettei kuha ja ahven viihdy yhtä lähellä pintaa.

Tässä 5 pointtia työnteon onnistuneeseen pelillistämiseen:

 

70 – 20 -10 Malli

Opimme töissä tutkitusti 70 – 20 -10 mallilla, eli 70% oppimisesta tapahtuu työtä tekemällä, 20% tehdystä työstä saadun palautteen ja valmentamisen kautta ja 10% opettamisen kautta. Suunnittele siis toimintatavat ja palkitseminen tukemaan tätä mallia.

 

Yhdistä osapuolten intressit

Jotta pelillistäminen toimii tavoitetulla tasolla, on jokaisen eli asiakkaan, työntekijän sekä yrityksen intressit yhdistyttävä. Kun intressit ovat kohdallaan, on myös motivaatio kohdallaan.
Ihmiset ovat erilaisia ja nauttivat eri asioista, joten näkemyksiä hyvästä palkinnosta on monia. Ota  siis mielipiteet aidosti huomioon.

 

Selkeät mittarit

Mittaa haluttuja asioita konkreettisesti ja selkeästi. Tee mittareiden seuraamisesta rutiini ja käy edistyminen yhdessä läpi.

 

Palkitsemisrytmi

Aseta motivaation ylläpitämiseksi lyhyen- ja pitkän aikavälin tavoitteita tukevia palkintoja. Pienet ”porkkanat” pitävät motivaation yllä kohti suurempaa ”kakkua”.

 

Ole valmis muutokseen

Usein pelillistäminen edellyttää muutoksia yrityksen tavassa johtaa ja ajatella asioita. Jotta pelillistäminen toimisi toivotulla tavalla, tulee muistaa, ettei muutokset tapahdu yhdessä yössä. Pelillistäminen ei ole projekti, vaan se tulee sitouttaa kulttuuriin

 

Jukka nosti myös esiin webinaarissaan Yhdysvaltalaisen Kevin Richardsonin idean nopeusvalvonnan pelillistämiseen. Volkswagen ja Ruotsin kansallinen liikenneturvallisuusyhdistys ottivat tästä ideasta kiinni ja kehittivät Tukholmaan lyhytaikaisen kokeilun, jossa nopeusvalvontanäytön ohiajavien autojen ylinopeussakot kerättiin yhteen pottiin ja jaettiin nopeusrajoitusten mukaan ajaneiden kesken. Tämän tuloksena alueen keskinopeus laski n. 22% (7km/h). Käytettiin siis porkkanaa kepin sijaan, joka osoittautui toimivaksi tavaksi.

Haluatko tietää lisää pelillistämisen hyödyntämisestä työelämässä, ota yhteyttä!

Jätä yhteydenottopyyntö

Haluatko tietää lisää tuotteista tai palveluistamme? Onko sinulla tiukka kysymys, johon himoat vastausta? Jätä yhteydenottopyyntö ja olemme sinuun yhteydessä viimeistään seuraavana arkipäivänä.

Tiesitkö, että Microsoft Excel täyttää ensi kuussa 33 vuotta? Ihmetteletkö, miksi kollegat eivät ole kuulleetkaan tärkeistä muutoksista, vaikka lähetit heille selkeästi muotoillun sähköpostin aiheesta? Entä haluaisitko joskus tehdä töitä jossain muualla kuin avokonttorin hälinässä? Eli tuntuuko joskus siltä, että työkalut, toimintatavat ja työympäristö eivät aina vastaa nykypäivän vaatimuksia ja tarpeita?

Olen tänä vuonna mukana työnantajani järjestämässä PostNord Professionals –koulutuksessa. Tavoitteena on antaa työntekijöille työkaluja ja valmiuksia haastaa vanhat tavat ja luoda uusia mahdollisuuksia mm. luovan ongelmanratkaisun ja muutosjohtamisen avulla. Ilokseni olen saanut huomata, että konsernissamme ymmärretään muutoksen lähtevän ihmisestä.

Yksi tehtävistä on ollut seurata ja tarkkailla, miten muualla tehdään töitä – joko omassa konsernissa tai sen ulkopuolella. Cloudriven oli vakuuttanut minut innovatiivisuudellaan JP Wirran ja Jukka Koskenkannon toimesta jo keväällä, kun he pitivät meille onnistuneen sales excellence –workshopin. Kysyvä ei tieltä eksy, joten sain mahdollisuuden tutustua Cloudrivenin toimintaan yhden päivän ajan.

Ja tuo päivä alkoikin pirteästi, sillä tapana on aloittaa viikko aamujumpalla. Vieras sai tietenkin kunnian vetää tuon jumpan. Toivottavasti tietotyöläisten akilleen kantapää – lonkan koukistajat – saivat hieman vetreyttä ja virtaa työpäivään. Verryttely taisi ainakin olla siitä kevyemmästä päästä, sillä pistoolikyykyt ja yhden käden punnerrukset on kuulemma jo kokeiltu.

Pian tuli selväksi, että Cloudriven elää niin kuin saarnaa – jopa toimistotilat elävät joustavasti tarpeen mukaan. Miksi investoida lasipalatseihin, kun henkilöstö tekee töitä siellä missä se on järkevintä ja tehokkainta? Tänä päivänä toimistolla oli tavallista enemmän väkeä paikalla, sillä maanantait ovat lähipäiviä. Kun etätyö on normi, tarvitaan säännöllisesti myös fyysistä läsnäoloa. Vaikka töitä tehdään ajasta ja paikasta riippumatta, yhteisöllisyys alkaa ihmisten välisistä kohtaamisista.

Viikko- ja myyntipalavereissa oli selkeä rakenne, mutta tärkeintä ei ollut perinpohjainen asioiden läpikäynti, vaan vuorovaikutus ja informaatiovirta niiden pohjalta. Aiheina oli mm. työkavereiden innostaminen uudella blogilla, kiittäminen ja auttaminen, jotka kaikki johtavat vääjäämättömästi vahvaan yhteishenkeen. Kun mukaan on otettu työkalujen ja tavoitteiden pelillistäminen, tämä tapahtuu kuin huomaamatta.

Cloudrivenillä kaikki ovat sisällöntuottajia, kaikki ovat myyjiä ja kaikki auttavat toisiaan. Kaikilla on ajankohtainen ymmärrys siitä, mitä yritys tavoittelee. Ja yrityksellä on ymmärrys siitä, mistä ihmiset motivoituvat ja millä tavalla he haluavat tehdä töitä.

Cloudrivenin aamujumppa alkamassa

Onneksi hekin ovat vain ihmisiä. Haasteet ovat loppujen lopuksi samoja – miten esimerkiksi kiteyttää yrityksen ratkaisut ja palvelut viestiin, joka on helposti asiakkaiden ymmärrettävissä? Joskus ratkaisuja pitää etsiä laatikon ulkopuolelta – toivottavasti antamistani kommenteista ja ideoista oli apua.

Ja myönnetään – Excel on hyvä työkalu, käytän sitä itsekin päivittäin. Pyrin silti tekemään joka päivä jotain uutta tai jotain tuttua, mutta toisella tavalla. Tulokset vaikuttavat lupaavilta. Kiitos Cloudriven!

Eero Markelin
PostNord Strålfors Oy


Jätä yhteydenottopyyntö

Haluatko tietää lisää tuotteista tai palveluistamme? Onko sinulla tiukka kysymys, johon himoat vastausta? Jätä yhteydenottopyyntö ja olemme sinuun yhteydessä viimeistään seuraavana arkipäivänä.

Pelillistäminen on noussut liike-elämässä yhä useammin varteenotettavaksi vaihtoehdoksi. Cloudrivenin tavoitteena on luoda parempia työntekijä- ja asiakaskokemuksia tuomalla pelillistäminen vahvaksi osaksi yritysmaailmaa.

Minulla oli ilo ja kunnia olla puhumassa 10.5.2017 Suomen ensimmäisessä pelillistämiseen keskittyneessä tieteellisessä GamiFIN konferenssissa, jonka pääsponsorina Cloudriven toimi. Professori Juho Hamari valoitti aamun key note -puheenvuorossaan akateemisen tutkimuksen tilaa teemaan liittyen. Pelillistämisestä on tullut vakavasti otettava tutkimuskohde, jonka tiimoilta syntyvien tieteellisten artikkeleiden määrä kasvaa hurjaa vauhtia.

Omassa esityksessäni pyrin olemaan tieteellisen tutkimuksen vastapainoksi hyvin käytännönläheinen keskittyen case –esimerkkeihin erinomaisia tuloksia tuottaneista hankkeistamme. Näistä eniten julkista tunnustusta on saavuttanut Fonectan 020202 –palveluiden Pojopörssi, joka palkittiin viime keväänä Vuoden Henkilöstöteko –palkinnolla Henry ry:n ja Ilmarisen toimesta. Pojopörssi on myös pelillistämisen näkökulmasta oivallinen esimerkki ja pohja viidelle vinkille tuloksia tuottavaan etenemiseen. Sama metodi, joskin kerta kerralta kehittyneemmin, on läsnä kaikissa toteutuksissamme. Jos haluat itse tuottaa maailmanluokan pelillistettyjä ratkaisuja liiketoimintaongelmiin, seuraavilla viidellä vinkillä oikaiset monta mutkaa.

1. Selvitä, mitä liiketoiminta tavoittelee

Pelillistetyt ratkaisut tuottavat liiketoiminnassa mitattavia tuloksia vain, jos niiden tavoitteet on selvästi määriteltyjä. Jotain hauskaa ei ole liiketoimintatavoite itsessään. Hauskuus voi toki olla keino, mutta älä lähde mihinkään liiketoimintaa palvelevaan hankkeeseen metodilla, jossa pyrit tuottamaan vain ”jotain hauskaa”. Sen sijaan selvitä itsellesi seuraavat asiat ennen kuin annat ajatustakaan pelillistämiselle:

  •  Millainen strategia pelillistämistä keinona pohtivalla organisaatiolla on?
  •  Millä mittareilla strategian edistymistä voi kvantitatiivisesti arvioida?
  • Kuinka merkittävä rooli ihmisillä (asiakkaat, kumppanien työntekijät ja omat työntekijät) tuon strategian toteuttamisessa on?
  • Mitä näiden ihmisten pitäisi tehdä aiemmasta poikkeavalla tavalla, jotta strategia voisi toteutua nopeammin ja hankkeen tavoitteiden kannalta keskisimmissä kvantitatiivisissa mittareissa saavutettaisiin parannuksia?

Jos ihmiset eivät ole strategian toteutumisen kannalta keskeisessä roolissa, sinun ei kannata miettiä pelillistämistä keinona. Jos taas ihmiset ovat ratkaisevassa roolissa, älä epäröi, vaan etene kohtaan 2.

2. Mitä ihmiset tekevät nyt?

Havainnoi tai vähintään haastattele ihmisiä, joiden tekemisen pitäisi muuttua. Luo käsitys siitä, miten ihmiset toimivat nyt ja millaisia vaatimuksia asiakkaat, johto ja toimintaympäristö heidän työlleen asettaa. Millainen rytmi työssä on? On aivan eri asia muuttaa työn tekemisen tapaa nopearytmisissä tehtävissä kuin hidasrytmisissä. Arvioi ihmisten nykytemistä vasten muutoshaasteen laajuutta. Onko kyse pienistä muutoksista, vai pitäisikö sinun onnistua muuttamaan toimintatavat täysin? Muutoshaasteen laajuus asettaa vaatimuksia keinoille ja rajoitteita aikataululle.

3. Miksi ihmiset eivät muuta toimintaansa ja mikä saisi heidät tarttumaan haasteeseen?

Aivojen työskennellessä ja antaessa meille käskyjä toimia, niillä on kärjistetysti muutama perustehtävä:

  • selviydy (varoita vaarasta jne)
  • säästä energiaa
  • luo rutiineja
  • palkitse

Neljästä ensimmäisestä perustehtävästä kaksi ovat vastavoimia muutokselle. Vaaraksi aivot tulkitsevat herkästi monet tuntemattomat asiat. Muutos luo useimmiten tarpeen syöksyä tuntemattomaan. Näin ollen ihmisen tulisi kyetä luottamaan sen sijaan, että suojelumekanismit ottavat ajattelussa vallan. Energian säästäminen on helpointa, kun pitäytyy rutiineissa. Panostamalla tekoihin, joita ei tarvitse juuri miettiä, ei tarvitse laittaa aivoja energiaa kuluttavaan työhön.

Kaksi viimeistä voidaan tulkita suosiollisemmiksi muutokselle. Uusista opeista kannattaa luoda rutiineja, jotta energiaa säästyy vastaisuudessa. Ja toisaalta palkinnoista ja palautteesta syntyvät mielihyvän tunteet saavat meidät toimimaan luovilla ja uusilla tavoilla saavuttaaksemme palkinnon.

Pelillistettäessä on olennaista ymmärtää tarvittavan muutoksen näkökulmasta vastavoimat. Kuinka vaaralliselta muutos yksilölle voi tuntua ja paljonko sen hallussa pitäminen vaatii energiaa? Toisaalta myös muutosta tukevat prosessit ovat olennaisia. Rutiinit syntyvät helposti toistamalla ja toive palkinnosta tai yllättävä palkinto saa meidät ponnistelemaan muutosten eteen.

Liikkeenjohdon näkökulmasta haaste syntyy siitä, että yksilötasolla intressien vahvuudet ja niiden saavuttamisen tuottama hyvän olon tunne vaihtelee. Vastaavasti sama asia voi tuntua toisesta vain vähän uhkaavalta ja olla toiselle maailmanloppu. Näin ollen pelillistettäessä tarvitset tavat selvittää nämä yksilötasolla ja keinot vetää niistä johtopäätöksiä suurempien ihmisryhmien näkökulmasta. Mihin kannattaa laittaa nyt suhteessa enemmän paukkuja luodakseen mielihyvän tunteita ja toisaalta mitä ihmisten pelkoja kannattaa aktiivisesti pienentää, jotta lopputulos on paras mahdollinen? Akateemisesti katsottuna kyse on yksilöiden hyötyfunktioiden arvojen summan maksimoinnista tavalla, joka tuottaa eniten organisaation tavoitteita eteenpäin vievää toimintaa tavoitteelle sopivalla laatutasolla. Käytännöllisesti katsottuna tämän selvittämiseen on erilaisia keinoja, joista usein isommissa ihmisryhmissä parhaiten toimii testattujen mallien ympärille rakennetut kyselyt. Me käytämme paljon kyselyiden taustalla Yu-Kai Choun Octalysis –mallia, joka on empiirisen kokemuksemme pohjalta aika hyvä tapa mallintaa ihmisten intressejä. Olemme kehittäneet sen ympärille tavan selvittää suhteellisesti tärkeimmät intressit ihmisryhmittäin, joka auttaa myöhemmin panostamaan oikeisiin kohtiin suurimman muutosvivun saavuttamiseksi.

4. Luo muutokselle kannustavat pelisäännöt

Kanta-asiakasjärjestelmä, johtamisjärjestelmä, koulutusjärjestelmä tai mikä tahansa muu järjestelmä on kokoelma sääntöjä. Säännöt voivat nojata kieltoihin tai kannustukseen. Suosimme aivojen toimintamallin vuoksi mahdollisimman paljon kannustamista, sillä olemme huomanneet sen toimivan hyvin muutospolulla aivan alusta loppuun saakka. Pelisääntöjä luodessa otamme kantaa ainakin seuraaviin asioihin:

  • Mitä tekoja ihmisten tulisi tehdä tai miten niitä tulisi tehdä?
  • Kuinka toimintaa voi johtaa tai ohjata?
  • Miten toiminnasta voi antaa kannustavaa palautetta ihmisten intressien perusteella?
  • Millaisella rytmillä palautetta ja palkkioita on voitava antaa, jotta muutoksella on mahdollisuus onnistua?
  • Kuinka ihmistä voidaan auttaa löytämään sisäiset motivaattorinsa toiminnalleen pelkkien ulkoisten houkutusten sijaan?
  • Miten pelisääntöjä voidaan muuttaa?

Pelisääntöjen tulee olla lopulta hyvin yksinkertaiset. Mikään kannustava johtamisjärjestelmä ei voi olla täydellinen kuvaus maailmasta, vaan sen pitää toimia ennen kaikkea tapana kasvattaa todennäköisyyttä sille, että yhtiön kannalta toivottuja asioita tapahtuu enemmän ja paremmalla laatutasolla tai vastaavasti yhtiön kannalta haitallisia vähemmän kuin aiemmin. Hyvätkään pelisäännöt eivät takaa sitä, että kaikki ovat tyytyväisiä. Silti ne parantavat yhtiön suoritustasoa laajasti huomioiden perinteistä johtamismallia paremmin ihmisten erilaiset syyt valinnoilleen. Esimerkiksi perheellisen päiväkoti-ikäisten lasten vanhemman intressit poikkeavat usein aika lailla siitä, mitä eläkeikää lähestyvällä asuntolainansa jo maksaneella tai kenties juuri valmistuneella sinkulla on.

5. Ota pelisäännöt käyttöön

Älä vain liimaa pelisääntöjä jonkin olemassa olevan päälle ja odota asioiden tapahtuvan itsestään. Kommunikoi, hyödynnä johtamistilanteita (esim. viikkopalavereita) ja ole herkkänä pelisääntöihin liittyvälle palautteelle. Ole läpinäkyvä ja reilu. Toista, toista, toista.

Uudet rutiinit syntyvät vain toiston kautta. Jotta rutiinit syntyvät toivotusti, pelisääntöjen tulee olla samat kaikille ja niiden noudattamiseen liittyvän seurannan läpinäkyvää. Hyväksy, että luomasi malli ei ole täydellinen. Älä ota itseesi, jos sitä kritisoidaan. Kuuntele ja korjaa.

Autamme asiakkaitamme oikaisemaan matkalla parempiin tuloksiin pelillistämisen keinoin. Jos olet sitä mieltä, että aina ei kannata oppia kantapään kautta, ota yhteyttä ja keskustellaan ilman suurempia sitoumuksia tilanteestasi.


Jätä yhteydenottopyyntö

Haluatko tietää lisää tuotteista tai palveluistamme? Onko sinulla tiukka kysymys, johon himoat vastausta? Jätä yhteydenottopyyntö ja olemme sinuun yhteydessä viimeistään seuraavana arkipäivänä.