Artikkelit

Marraskuun webinaari lähenee ja syyskelien kylmetessä aiheena on kuuma peruna eli HR-palveluiden digitalisoituminen! Studiossamme vieraana Silta Oy:n toimitusjohtaja Tatu Tulokas, jonka on ykkösasiantuntija, mitä tulee henkilöstöjohtamisen ja liiketoimintalähtöisen HR:n kehittämiseen.

Viime keväänä ilmestynyt Deloitten tutkimus läväyttää häkellyttävät lukemat pöytään: vain kahdeksassa prosentissa yhdysvaltalaisista yrityksistä ollaan tyytyväisiä suorituksen johtamiseen. Samaan aikaan 58 prosentissa yrityksistä käytetään suorituksen johtamiseen liikaa aikaa. Luvut kertovat samaa karua kieltä kuin äskettäin julkaisemamme kysely: nykyisessä tavassa johtaa suoritusta on jotain perustavanlaatuisesti vialla.

Perinteinen suorituksen johtaminen syntyi teollisen yhteiskunnan tarpeisiin. Silloin keskiössä oli tasalaatuisuus ja virheettömyys, ja monotoninen suorittaminen oli tehdastyöntekijän haluttu ominaisuus. Liukuhihna liikkui aina samalla tavalla: joskus nopeammin, toisinaan hieman hitaammin. Nykyinen suorituksen johtaminen on kehittynyt tästä katsantokannasta, jossa pyritään tasalaatuiseen työhön. Suorituksen parantaminen on virheiden ennaltaehkäisyä.

Nykyään jopa 70 prosenttia työpaikoista sijoittuu palvelu- ja asiantuntijasektoreille. Työn luonne on aivan erityyppistä verrattuna perinteiseen liukuhihnatyöhön. Asiantuntijan työssä suorituksen kannalta keskeisiä asioita ovat työntekijän taidot, asenne ja empatiakyky sekä tietenkin tiimityöskentelytaidot. Tämän tyyppistä suoritusta ei voi johtaa vain tasalaatuisuutta mittaamalla. Työhön tarvitaan jokin aivan toisenlainen näkökulma, joka ottaa huomioon erilaiset työntekijät.

Joillakin rajatuilla aloilla, kuten ohjelmistokehityksessä, huippusuorittajien suoritustaso voi olla jopa kymmenkertainen keskimääräiseen verrattuna. Uskoakseni tämä johtuu siitä, että huippusuorittajat huomioidaan varsin hyvin perinteisessä suorituksen johtamisen kulttuurissa. Heitä palkitaan, heille annetaan huomiota ja samalla heille pyritään antamaan vapauksia. Näin on hyvä, että toimitaan vastakin. Ongelmat löytyvätkin muualta.

Perinteinen suorituksen johtaminen epäonnistuu usein huomioimasta keskitason suorittajia. Tämä on valtava puute, koska suuri osa työntekijöistä (luonnollisesti) on keskimääräisiä suorittajia. Jos tällainen tavallinen työntekijä tekee jotain hiukan paremmin, kukaan ei kiinnitä siihen huomiota. Syytä olisi! Jos suorituksen tehostuminen kerrotaan keskitason suorittajien määrällä, pieni parannus suorituksessa merkitsee yritykselle paljon suurempaa parannusta kuin muutaman huippusuorittajan erinomaiset tulokset.

Suorituksen johtamisen pitäisi pystyä tuomaan näkyväksi hyvää perustyötä. Jo aikaisemmissa kirjoituksissa puhuin rajallisista ja rajattomista resursseista. Raha on useimmiten yritykselle rajallinen resurssi, mutta sosiaalinen huomiointi tai jotenkin muuten toteutettu sosiaalinen palkitseminen ovat rajattomia resursseja. Niitäkin tulee käyttää taidolla, ettei kannustuspuheista ja kehuista tule vain teatteria. Kuitenkin huomioimisen kannattaa olla julkista. Kun tavallinen perustyöntekijä näkee hänen kaltaistaan perustyöntekijää kehuttavan, hän voi samaistua tähän toiseen. ”Minäkin pystyn tuohon!” hän ajattelee. Kun huippusuorittajia palkitaan ja huomioidaan, perustyöntekijä ei pysty häneen samaistumaan. Se ennemminkin masentaa häntä ja laskee hänen suoritustasoaan.

Pelillistäminen on yksi tapa, jolla jokaisen suoritusta voidaan kannustaa ja huomioida yksilöllisesti. Yrityksessämme suorituksista syntyy sosiaalisia päivityksiä järjestelmäämme, joita kollegat voivat kommentoida. Yleensä työyhteisöllä on myös taipumus tukea niitä, jotka näyttäisivät tarvitsevan tukea. Kun loppuvuodesta en saanut työssäni onnistumisia, työyhteisöni tsemppasi minua eteenpäin. Tsemppaus tietenkin rohkaisi minua ja nosti suoritustani paremmaksi.

Suorituksen johtamisessa on meneillään murros, jossa perinteiset kehityskeskustelut siirtyvät enemmän taka-alalle. Keskeistä uudessa suorituksen johtamisessa on motivaation kasvattaminen tässä ja nyt. Tähän pelillinen näkökulma istuu kuin nenä päähän. Pelillisesti voidaan jakaa helposti ja automaattisesti rajattomia resursseja, jotka motivoivat myös keskinkertaisia työnsuorittajia kohti yhä parempia tuloksia.

Cloudriven laati selvityksen suomalaisyritysten johtamisen tilasta. Selvitys keskittyy käsittelemään teemoja, jotka ovat tärkeitä tietotyössä, jossa operatiivinen tehokkuus yhdistyy luovuuden vaatimukseen.

Selvitys on laadittu organisaation suorituksen johtamisen prosessin näkökulmasta. Selvitystä varten Cloudriven lähetti kyselyn Suomessa 1330 HR-päättäjälle ja -asiantuntijalle, joista 8,7 prosenttia eli 113 henkilöä vastasi kyselyyn.

Valtaosa korkeiden työvoimakustannusten maissa, kuten suurimmassa osassa Eurooppaa ja Pohjois-Amerikkaa, tehtävästä työstä on muuttunut tietotyöksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että työstä on tullut aiempaa monimutkaisempaa, mikä on osaltaan muuttanut johtajan roolia organisaatiossa.

Silti useimmissa organisaatioissa johto toteuttaa edelleen vanhaa rooliaan, joka oli parhaan operatiivisen tehokkuuden takaaminen keskittymällä liiketoimintaprosessien panos-tuotos-suhteen optimointiin. Tietotaloudessa johtajan pääasiallinen rooli on kuitenkin suunnitella työn säännöt, rakentaa tehokkaita tiimejä ja luoda sellaiset työolosuhteet, että ihmiset pystyvät ja haluavat saavuttaa parhaansa.

Selvitys paljasti suomalaisten johtamiskäytäntöjen sudenkuopat, ja tunnistimme viisi kehityskohdetta, joihin tulee jatkossa kiinnittää enemmän huomiota.

Lataa ilmainen raportti

[wpcol_2third id=”” class=”” style=””]

[contact-form-7 404 "Not Found"]

[/wpcol_2third]

[wpcol_1third_end id=”” class=”” style=””]

Performance Management in Finland 2014

 

[/wpcol_1third_end]

It’s Time to End the Stone Age of ManagementTäytetäänkö teidän yrityksessänne kerran-pari vuodessa suoritusarviointilomakkeita? Tuntuuko lomakkeiden täyttö merkitykselliseltä ja onko niillä riittävä yhteys päivittäiseen työhön?

Tutkimusten mukaan ihminen on onnellisimmillaan tehdessään asioita yhdessä toisten ihmisten kanssa sekä tavoitellessaan teoillaan jotain merkityksellisiä päämääriä. Paras tapa kannustaa ihmistä parempiin suorituksiin on pienikin, riittävän usein saatu positiivinen palaute omasta suoriutumisesta.

Suoriutuakseen paremmin kiristyvässä kilpailussa yritykset tavoittelevat toiminnassaan ketteryyttä, innovatiivisuutta sekä toivovat työntekijöiltään aktiivisuutta, aloitteellisuutta, avuliaisuutta kollegoita kohtaan ja vastuunkantoa työssään. Tai oletteko kuulleet yrityksestä, joka ei pyrkisi ulos siiloistaan? Nämä ovat kannatettavia tavoitteita, mutta turhan usein niiden toteutumista ei kuitenkaan tueta johtamisen kautta.

Tavoitteita on usein melko vaikea jalkauttaa, jos ei ole prosessia, jolla tehdä se. Itselläni herääkin kysymys, miksi yllä mainituista tavoitteista ja tutkimustiedosta huolimatta yritysten suoritusten johtamisen käytännöt perustuvat yleensä kerran vuodessa tapahtuviin kehityskeskusteluihin,

a) joiden tavoitteet annetaan organisaatiohierarkian yläkerroksista,
b) joiden sisältöön vain harva pääsee käsiksi, ja
c) joissa palautetta saa useimmiten ainoastaan, mikäli ei ole suoriutunut tehtävistään toivotulla tavalla.

Väitän, että käytäntöjä vaalitaan ainoastaan sen takia, että näin on aina totuttu tekemään eikä paremmasta tavasta ole tietoa. Tutkimustiedon perusteella näyttää kuitenkin siltä, että tällainen perinteinen suorituksen johtaminen aiheuttaa todennäköisimmin vain virheiden välttelyä, vanhojen kaavojen toistamista sekä rimaa hipovia suorituksia. Toki perinteisellä tavalla ja negatiivisella puuttumisella huonoihin suorituksiin voidaan saada myös nopeasti korjattua suoritustasoa, mutta vain hetkellisesti. Huippusuorituksiin sillä ei kannusteta, eikä se edistä innovatiivisuutta.

Mielestämme innovatiivisuus ja ketteryys eivät ole startup-yritysten yksinoikeus. Kyse on ainoastaan siitä, osataanko yritystä johtaa kannustavasti. Kannustavuudella en tässä yhteydessä tarkoita pelkästään intraan jaettuja johdon blogeja ja videoita, jos samaan aikaan henkilöstö täyttää kehityskeskustelulomakkeita, joiden yhteys edellisviikolla intrassa julkaistuihin johdon tsemppivideoihin jää hieman epäselväksi. Kulttuuri muodostuu sen mukaan, mitä tehdään ja minkälaiseen toimintaan prosessit ohjaavat, ei sen perusteella, mitä sanomme tekevämme.

Me Cloudrivenissä haluamme tehdä suorituksen johtamisesta kannustavaa ja yhteisöllistä – kenties jopa koukuttavaa 🙂 –, seurata työn edistymistä päivä- ja viikkotasolla, tarjota edistymisestä positiivista palautetta sekä sitoa työn laajempaan kontekstiin ja merkitykseen. Tavoitteenamme on auttaa asiakkaitamme luomaan siten kestävää arvoa omassa toiminnassaan. Luonnollisia sivutuotteita tälle ovat parempi työtyytyväisyys ja asiakastyytyväisyys sekä paremmat taloudelliset tulokset.

Perinteiseen johtamiseen uskovien ei kannata huolestua. Kannustavuus ja yhteisöllisyys eivät kuitenkaan tarkoita lepsuilua. Uskomme, että otsa hiessä sinun on yhä leipäsi ansaittava eikä kissa (pelkällä) kiitoksella elä. Emme ole hävittämässä yksilösuorituksen merkitystä, vaan pikemmin antamassa sille laajemmat raamit.

Jaa että miten se tapahtuu? Kutsu meidät kahville, niin etsitään teille paras ratkaisu. Tutustu myös ketterään Habit for Performance Management -ratkaisuumme.

Suomalaisyrityksissä johtaminen ei ole kannustavaa, väittää Cloudriven Oy:n toimitusjohtaja Jukka Koskenkanto. Hänen mukaansa muutoksiin pitäisi reagoida aiempaa nopeammin ja henkilöstön motivaatioon ja sitoutumiseen pitäisi panostaa enemmän. Merkityksellinen työ ja ketteryys eivät ole vain kasvuyritysten yksinoikeuksia.

Suorituksen johtamisella (performance management) tarkoitetaan liikkeenjohdon kirjallisuudessa organisaation prosessia, jonka tavoitteena on määrätietoisesti ja systemaattisesti parantaa koko organisaation tai yksittäisen ryhmän tai työntekijän suorituskykyä.

Perinteisesti prosessin tärkeimpiä elementtejä ovat olleet kerran pari vuodessa käytävät kehityskeskustelut sekä päivittäiseen johtamiseen liittyvät käytännöt.

”Pelkästään ajatus siitä, että työsuoritusta voisi johtaa erillään työntekijästä, on mieletön. Onnistumiset syntyvät meidän jokapäiväisissä teoissamme. Menestykseen tarvitaan motivoituneita ja sitoutuneita tekijöitä, siis oikeita ihmisiä, sekä oikeita tekoja”, sanoo Jukka Koskenkanto.

Raha ja palkinnot motivoivat työntekijöitä tiettyyn pisteeseen asti, mutta paras motivaattori on kuitenkin kokemus mielekkäästä ja merkityksellisestä työstä. Jotta työ voisi olla merkityksellistä, täytyy työntekijän sitoutua organisaation arvoihin ja strategisiin tavoitteisiin ja ymmärtää, mikä hänen oman työnsä merkitys on organisaation tavoitteiden toteuttamisessa.

Vuosittaiseen tai puolivuosittaiseen suorituksen arviointiin perustuva johtamismalli reagoi liian hitaasti muutoksiin, eikä se kannusta ja ohjaa työntekijöitä tekemään oikeita asioita oikeaan aikaan. Kehityskeskusteluissa sekä työntekijä että esimies saavat palautetta omasta toiminnastaan, mutta palautetta pitäisi saada heti, eikä vasta puolen vuoden päästä. Välitön palaute on ainut tehokas tapa kehittää omaa toimintaa, ja omaan työhön liittyvää kannustavaa palautetta voivat hyvin antaa esimiehen ohella myös kollegat.

”Yrityksissä on keskitytty kaivelemaan menneitä sen sijaan, että omasta tekemisestä opittaisiin ja muutettaisiin toimintaa sen mukaan. Pitäisi ohjata tulevaisuuden tekemistä, eikä tyytyä vain toteamaan eilisen virheitä”, kertoo liiketoimintajohtaja Antero Törhönen.

Antero ja Jukka esittelevät Cloudrivenin uutta Habit for Performance Management -tuotetta SLUSHissa tiistaina 18.11. Habit tekee suorituksen johtamisesta ketterää ja sosiaalista ja tuo suorituksen johtamisen osaksi henkilöstön jokapäiväistä työtä.

”Ketteryys ei ole kasvuyritysten yksinoikeus. Isokin yritys voi reagoida muutoksiin nopeasti ja innostaa henkilöstöään parempiin suorituksiin. Näistä lähtökohdista aloitimme Habitin rakentamisen”, kertoo Jukka.

Lisätietoja:

www.cloudriven.com/slush

Jukka Koskenkanto, toimitusjohtaja, puh. 050 560 4607, jukka.koskenkanto@cloudriven.fi, @koskenkanto
Antero Törhönen, liiketoimintajohtaja, puh. 050 528 1678, antero.torhonen@cloudriven.fi, @TorhonenA