Artikkelit

Viime viikolla tein töitä yli 20 tuntia – enemmän kuin työssäkäyvät opiskelijat keskimäärin tekevät. Samaan aikaan kävin luennoilla, palautin kirjallisia töitä, tein järjestöhommia ja nautin vapaa-ajasta. Miten yhtälö oikein toimii? Opiskelijoiden työn ohessa tekemät osa-aikahommat ovat perinteisesti työnantajan määrääminä aikoina tietyssä paikassa tehtävää työtä. Meillä sen sijaan uuden työn joustavat periaatteet on omaksuttu myös osa-aikaisen työn suunnittelussa: valitsen itse työni ajan ja paikan.

Valitsen itse omat työaikani ja merkitsen ne työkavereille julkiseen kalenteriin aina muutamaksi viikoksi eteenpäin. Jos työkaverini tarvitsevat minua tiettyyn palaveriin, he tietävät varata kalenterista sellaisen ajan, kun olen töissä. Merkitsen kalenteriin myös tentit ja muut pakolliset opiskelumenot, jotta kaikki tietävät, että niistä ajoista ei neuvotella. Joinain viikkoina teen enemmän töitä, joinain vähemmän; määritän itse työaikani ja oman ajankäyttöni joustavasti töiden, opintojen ja muun elämän tarpeiden mukaan.

Useimmiten teen töitä toimistollamme, sillä haluan itse nähdä työkavereitani ja osallistua yhteisiin hetkiin. Viimeisen kuukauden aikana olen kuitenkin tehnyt töitä myös mm. kotisohvalla, kahvilassa, opiskelijahuoneella, kirjastossa, metsäkämpällä Nuuksiossa ja yhteistyökumppanin tiloissa. Työympäristön vapaa valinta lisää joustavuutta myös aikatauluihin, kun työmatkoista aiheutuvat transaktiokulut saa tarvittaessa eliminoitua ja päivän muuhun ohjelmaan jäävät parin tunnin aukot saa hyödynnettyä kätevästi töiden parissa.

”Teams-työkalun avulla työkaverit tavoittaa ihan yhtä tehokkaasti kuin toimistoltakin.”

Vaikka työn aika ja paikka joustavat molempiin suuntiin, työnteko ei kärsi. Uuden työn välineet mahdollistavat tehokkaan työnteon, eikä fyysisenä työvälineenä tarvita muuta kuin tietokonetta. Teams -työkalun avulla työkaverit tavoittaa ihan yhtä tehokkaasti kuin toimistoltakin, tärkeät tiedostot löytyvät intranetistä ja hallinnon järjestelmiinkin pääsee käsiksi selaimen kautta.

Minulle ja uskon, että myös monelle muulle milleniaalille moderni, ajasta ja paikasta riippumaton työ ei ole pelkästään kiva bonus, vaan kriittisen tärkeä elementti joka ylipäänsä mahdollistaa töiden ja opintojen yhdistämisen siten, että kumpikaan ei kärsi liikaa. Kun samoja modernin työn periaatteita soveltaa myös opintoihin ja luottamustehtäviin, on lopputuloksena joustava elämäntapa, jossa transaktiokulut on minimoitu ja vapaa-aikaa ehtii viettää ilman supervoimia.

 


Autamme organisaatioita joustavan ja monimuotoisen työn kehittämisessä. Lataa tuore opas intranetin trendeistä, jotka yrityksen tulisi ottaa huomioon uudenlaista tietotyötä tukevaa ja vuorovaikutteista työyhteisöä luodessa.

Cloudrivenin webinaaristudiossa keskiviikkona 9.11 meillä oli ilo saada vieraaksi henkilöstöjohtamisen ja liiketoimintalähtöisen HR:n kehittämisen ykkösasiantuntija Tatu Tulokas, joka toimii toimitusjohtajana Silta Oy:llä. Keskusteluparina ja webinaarin isäntänä toimi Cloudrivenin toimitusjohtaja Jukka Koskenkanto.

Marraskuun webinaari lähenee ja syyskelien kylmetessä aiheena on kuuma peruna eli HR-palveluiden digitalisoituminen! Studiossamme vieraana Silta Oy:n toimitusjohtaja Tatu Tulokas, jonka on ykkösasiantuntija, mitä tulee henkilöstöjohtamisen ja liiketoimintalähtöisen HR:n kehittämiseen.

Kukaan meistä ei ole seppä syntyessään, mutta nälkä olla oman alansa mikikuusi tai ilkkapaananen on kasvanut sitä mukaa, kun suomalaiset startupit toisensa perään ovat luoneet kasvutarinoitaan. Nämä tarinat lupaavat nopeaa menestystä omalla työuralla ja houkuttelevat meitä nuoria aikuisia hakeutumaan työelämän pingispöytien luvattuun maailmaan. Omakin työhistoriani on kulkeutunut Suomen perinteikkäiltä teollisuuden aloilta sekä joustamattomien vuorotöiden kautta teknologia-alan kasvufirmoihin.

Mutta miten työntekijälle tarjotaan parhaat mahdollisuudet onnistua tässä dynaamisessa ympäristössä?

Kellokortit ja säännölliset kahvitauot ovat jääneet muinaishistoriaan

Kasvuyrityksissä onnistumisia lähdetään rakentamaan ennen kaikkea yhteisen kulttuurin kautta. Tavoitteena on luoda inspiroiva ilmapiiri ja yhteiset tavoitteet, joiden eteen ollaan innokkaita tekemään työtä jopa kellon ympäri ja usein palkalla, jolle löytyisi kilpailukykyisempiäkin vaihtoehtoja. Samalla myös kellokortit ja säännölliset kahvitauot ovat jääneet kuin muinaishistoriaan.

Kaikkien yritysten tulisi tehdä työtä työntekijän sitoutuneisuuden eteen heti ensimmäisestä työpäivästä lähtien, jopa ennen tätä. Työyhteisöt liputtavat kyllä yrityskulttuurin puolesta puheissa, mutta parhaimmissakaan työpaikoissa perehdytykseen ja kulttuuriin ei panosteta tarpeeksi tai niissä tehdään kompromisseja kiireen keskellä. Tämä on ristiriitaista, koska samanaikaisesti yrityksellä on kovat tavoitteet saada uusi työntekijä tuottavaksi mahdollisimman nopeasti.

Kasvutavoitteet johtavat myös siihen, että poikkiosaaminen korostuu. Tämän päivän myyjä voi olla seuraavana päivänä starttaamassa liiketoimintaa uusilla markkinoilla. Silti kiireen jalkoihin jää kuitenkin ensimmäisenä uusi työntekijä.

Kasvufirmoissa perehdytyksen täytyy olla ketterää ja skaalautuvaa, mutta avainasemassa tulisi olla myös kulttuurin rakentaminen. Perehdytys yhteen työtehtävään ei riitä, vaan yrityksen tulisi luoda olosuhteet, joissa työntekijä itse aktiivisesti haluaa kehittyä ja kehittää. Digitalisuus vastaa perinteisesti ainakin kahteen ensimmäiseen, mutta verkko-oppimisalustalla ei kuitenkaan vielä rakenneta yhteistä kulttuuria.

Kasvuyritykselle henkilöstön korkea churn rate on kallis lovi budjetissa

Silti uskon teknologian tuovan skaalautuvia ratkaisuja yritysten kasvuhaasteisiin. Vuorovaikutteisuus, osallistaminen ja pelillistäminen muuttavat digitaalista perehdyttämistä pelkstä tiedon omaksumisesta kohti aktiivista ymmärtämistä ja tekemistä. Menestys riippuu myös siitä, kuinka taitavasti yritykset onnistuvat hyödyntämään teknologiaa työntekijöiden osallistamisessa, yhteistyön kehittämisessä sekä motivoivan ilmapiirin luonnissa pitkällä tähtäimellä.

Kun työntekijän perehdytyksessä ja sitouttamisessa epäonnistutaan, ei työntekijä ole tuottavimmillaan ja on valmis vaihtamaan työpaikkaa herkemmin. Kasvuyritykselle henkilöstön korkea churn rate, vaihtuvuus, on kallis lovi niin budjetissa kuin siinä arvokkaimmassa voimavarassa – kulttuurissa.


Webinaari 25.5.2016

Keskustelu pelillistämisestä pyörii yritysjohdon näkökulmasta pääosin irrelevanttien asioiden ympärillä. Jotta ilmiöstä saa kiinni, on syytä tuoda keskusteluun viisi näkökulmaa pelillistämisen vaikutuksista yrityksen toimintatapaan ja kulttuuriin. Vakavasti menetelmää pohtivan yritysjohtajan onkin syytä varautua kehittämään yrityksensä kulttuuria määrätietoisesti ja sinnikkäästi oppien jokaisesta otetusta askeleesta.

1) Asiakeskeisestä ihmiskeskeiseksi

Pelimekanismien tuottama lisäarvo perustuu aina hyvään ymmärrykseen ihmisten todellisista intresseistä. Riittävän massan ollessa kyseessä on mahdollista onnistua tuurilla valitsemaan oikeat porkkanat ja kepit, jotka saavat riittävän määrän ihmisiä tekemään toivottuja tekoja yrityksen menestyksen vauhdittamiseksi. Jos tavoitteena on saavuttaa pysyvämpi sitoutuminen toivottuihin tekoihin laajemmalla joukolla, on yhtiössä tarve muuttaa ajattelumallia.

Uudessa ihmiskeskeisessä ajattelutavassa on kysyttävä Simon Sinekin tapaan ongelmaa ratkaistaessa ensin, miksi ongelmaan liittyvät ihmiset haluaisivat muuttaa toimintatapaansa yhtiön tavoitteita suosivaksi?

Lähtökohta on siis aivan eri kuin valtaosalla asiakeskeisistä yhtiöistä, jotka kysyvät tyypillisesti ensin itseltään, mitä meidän pitää tehdä saavuttaaksemme tavoitteemme esimerkiksi  myynnissä tai läpimenoajoissa. Asiakeskeiset yhtiöt päätyvät aloittamaan pohdinnan tyypillisesti prosessista ja sen osasista olettaen, että ihmiset seuraavat intohimolla prosessikaaviota, kun se on kerran piirretty.

2) Suunnitelmataloudesta kokeilukulttuuriin

Ihmiskeskeisessä kulttuurissa peliin tulee mukaan uusi muuttuja. Johtajan näkökulmasta tämä muuttuja koetaan usein vaikeaksi, sillä se näyttäytyy johtajan omien lähtökohtien kautta irrationaalisena ja ennustamattomana. Tämä muuttuja on ihmisten kokema hyöty teoistaan ja sitoutumisestaan.

Suuri osa perinteisistä yritysjohtajista keskittyy pohtimaan taloudellista hyötyä ja olettaa ihmisten toimivan taloudellisen hyödyn tavoittelun ohjaamina. Todellisuudessa moni asia, joka näyttäytyy taloudellisen hyödyn tavoitteluna, edustaa jotain muuta ihmisen intressiä. Esimerkiksi palkankorotuspyynnön takaa saattaa löytyä huoli lasten hyvinvoinnista, jonka ratkaisemiseksi toivotaan palkankorotusta ja mahdollisuutta vapauttaa puolison aikaa töiltä lapsille.

Ihmisten kokema hyöty perustuukin hyvin subjektiivisiin tarpeisiin. Lisäksi nämä tarpeet muuttuvat elämäntilanteen mukana. Näin ollen kulttuuria rakennettaessa olisikin panostettava ihmisten johtamisessa suunnitelmatalouden sijaan kokeilukulttuuriin. Yhdistettävä ymmärrys liiketoiminnan tarvitsemista teoista ihmisten kokemaan hyötyyn. Ideaan syventyessään oivaltaa nopeasti, että suunnitelmataloudella on verrattain vähän annettavaa ihmisten kokeman hyödyn maksimoinnissa. Sen sijaan pitää keskittyä luomaan kulttuuri, jossa tekijä voi tuottaa itselleen hyötyä sallimalla mahdollisimman suuren vapauden valita tekoja ja niiden tuottamia palkkioita oman osaamisensa ja intressiensä pohjalta.

3) Kontrollista luottamukseen

Johtajien ja esimiestyön tarve ei poistu niin kauan, kun työtä tehdään jonkun muun rahaa riskeeraten. Sen sijaan organisaatiot, päätöksenteko ja johtamisen sisältö kaikilla tasoilla muuttuvat.

Vanha tapa keskitti valtaa aktiivisesti organisaatioviidakon yksinäisille vastuunkantajille johdossa ja luotti heidän erehtymättömyyteensä pienistä päätöksistä suuriin strategisiin linjanvetoihin. Pelillistämisen myötä korostuu luottamus ihmisiin ja tarve kontrolloida vähenee. Mitä enemmän päätetään lähellä asiakasta, sitä parempi.

Johdon roolissa korostuu vastuu luoda pelisäännöt ja mekanismit, joilla parhaat oivallukset ja käytännöt leviävät nopeasti. Tähän vastuuseen kiteytyy myös päätökset rahankäytöstä. Yrityksissä rahankäytön tulee skaalata rahantuloa vastaisuudessakin. Esimiesten työssä korostuu tuki ihmisille parempien omien valintojen tekemiseksi kontrollin sijaan. Muodikkaasti sanottuna valmentava johtajuus.

4) Linjasta verkostoon (läpinäkyvyys)

Paras tapa piilottaa asiakkaan kokemus työntekijöiltä on luoda moniportainen linjaorganisaatio, jonka portaiden ja linjojen välillä tietoa jaetaan johdon päättämänä ”need to know” -perusteella muun ollessa käyttöoikeuksien ja fyysisten tilaratkaisujen takana piilossa. Tyypillisesti tällaisessa organisaatiossa linjan lokeroihin annetaan keskusjohtoisesti yksiselitteisiä tehtäviä tehostaa prosessia tai sen osaa oman vastuualueen osalta. Syntyykin hyvän asiakaskokemuksen sijaan siiloja, jotka voivat osoittaa kaikki toimivansa tehokkaasti, mutta asiakas on edelleen tyytymätön. Linjaorganisaatioiden helmasynti on liian suureksi paisuva välimatka pilliin puhaltavasta johtajasta asiakkaaseen.

Verkostomaisemman toimintatavan ensimmäinen askel on täysi läpinäkyvyys. Täysi läpinäkyvyys tarkoittaa käytännössä sitä, että kaikki yrityksen suuntaan, kassavirtaan ja asiakaskokemukseen vaikuttava tieto on lähtökohtaisesti avoimesti saatavilla läpi organisaation. Tiedon salaus edellyttää tällöin merkittävää syytä ja erillistä päätöstä. Toisaalta läpinäkyvyys ei tarkoita sitä, että jokaista tiedon murusta tuputetaan jokaiselle tekijälle. Yksilön näkökulmasta ideaalitilanne on saada useimmiten käytetty tieto paremmin tarjoiltuna samalla, kun on mahdollisuus tarvittaessa kaivaa esille muukin tieto.

Verkostojen toiminnan perusta onkin tyypillisesti läpinäkyvyyden mahdollistamassa matalassa hierarkiassa ja selvissä pelisäännöissä, joiden noudattamisesta jokaisella verkoston jäsenellä on vastuu. Kaveriverkostossa säännöt ovat usein kirjoittamattomia, mutta yrityksissä ne on tarve kommunikoida kirjallisesti selkeästi ja ymmärrettävästi.

5) Velvollisuudesta tahtoon kantaa vastuuta

Lopulta pelillistäminen voi toimia vain, jos asenne vastuun kantamiseen on kohdallaan. Pelillistämisen ideana ei ole houkutella minimiä esille, vaan tuottaa maksimihyöty asiakkaalle, yritykselle ja tekijöille. Tämä edellyttää vahvaa tahtoa kantaa vastuuta yhdessä ja jokaisen yksittäisen tekijän tasolla. Ideaalitilanteessa tahto on sisäsyntyistä, mutta ihmisten erilaisista intresseistä johtuen näin ei aina ole. Sen vuoksi yhtiön kulttuuriin on rakennettava pelisääntöihin perustuvat mekanismit, jotka ohjaavat velvollisuudesta kellokorttia leimaavat, mutta tahtonsa hukanneet, vapaamatkustajat vihreämmille niityille. Näin on mahdollista välttää organisaation sisäinen syöpä, joka saastuttaa ympäriltään soluja askel askeleelta.

Vaikka tämä kuulostaa ensi lukemalta julmalta, on kyseessä palvelus paitsi yhtiölle niin myös yksilölle. Mikään ei ole julmempaa väkivaltaa nykyisessä työelämässä kuin YT-neuvotteluja odottava vuosikausien passivointi sallimalla toimintamalleja, joiden seurauksena ihminen menettää kykynsä osallistua työyhteisön toimintaan ja lopulta työelämään työmarkkinakelpoisena tekijänä. Jos tahto viedä yhteistä tarinaa eteenpäin vanhassa roolissa on pysyvästi hukattu, yksilöä joko organisaation sisällä tai uudessa työpaikassa vastuunkantoon auttavat mekanismit ovat kultaakin kalliimpia.


Kiinnostuitko aiheesta? Osallistu ilmaiseen webinaariimme 7.3.2017 ja opi kuinka pelillistämisellä muutetaan toimintaa ja kasvatetaan tuloksia käytännössä!