Tiedolla johtamisen murros syntyy ymmärryksestä

Kun kaverit Cloudrivenistä ottivat yhteyttä tämän kirjoituksen merkeissä, otin haasteen tyytyväisenä vastaan. Onhan omista ajatuksistaan kirjoittaminen aina mahdollisuus niin ajatusten vaihtoon kuin omaan kasvuun. Oppimismenetelmänä blogien kirjoittaminen on aivan mainio.

Cloudrivenissä olivat kirjoitukseni teemaa hieman etukäteen miettineetkin: miten tiedolla johtaminen ja Business Intelligence ovat muuttuneet viime vuosina. Tiedon määrän ja teknisen käsittelytehon valtava kasvu on todellista. Samalla pilvipalvelujen kehittyminen ja halpeneminen ovat muuttamassa palvelutuottajien liiketoimintamalleja ja pelikenttää. Big Data ja IoT teollinen internet ja Internet of Everything ovat nyt täällä liittäen tarvittaessa kaiken mahdollisen toinen toisiinsa. Tiedon laatua ja tiedon johtamista ja hallintamalleja, arkkitehtuurimalleja, johtamismalleja ja Master Dataa kehitetään entisellä innolla tavoitteena luoda järjestystä tiedonhallinnan maailmaan.

Tämän tarinan päätin kuitenkin kääntää johtamiseen itseensä. Teknologinen kehitys tuo epäilemättä suurimmalle yleisölle leivän pöytään, mutta mielestäni suurta muutosta, ehkä murrostakin, ollaan tekemässä johtamiseen liittyen. Myös tämä murros koskettaa suurta yleisöä, mutta on aina tähän asti ollut hankalasti käsiteltävä teema.

On melko yleistä, että tiedonhallintaan liittyvien projektituotosten käyttöön omaksumisessa on ongelmia. Tähän liittyvä haaste on, että IT:n ja liiketoiminnan (tai yleisesti kehittämisfunktion ja operatiivisen toiminnan) ja johdon välillä ei ole helppo muodostaa yhteistä ymmärrystä. Tietojohtamisen kehittämiseen liittyen kuulee usein, että ongelmana on löytää ja saada johdon sitoutuminen kehitystoimenpiteille, joita kehitysorganisaation sisällä pidetään tosi tärkeinä. Erittäin usein ongelmia on myös liiketoiminnan ja johdon tietotarpeiden selvittämisessä, kun kehittämiseen ryhdytään.

Kuinka olen ryhtynyt käsittelemään oletettuja ongelmia? Ensin pyrin irti ajatuksesta, että minä ymmärrän ja että minun pitää saada muutkin ymmärtämään. Olemme helposti valistajia ja opettajia toisillemme, ja siiloudumme omiin olettamiimme ja taustoihimme. Sen sijaan todellisessa murroksessa, kulttuurin muutoksessa, kysymys on toisen ymmärtämisestä ja molempien ymmärrystä ja motivaatiota lisäävien menetelmien löytymisestä. Sana menetelmä kiinnittää asian tässä nyt tekemiseksi – tavoitteen ollessa muuttunut tekeminen ja työtapa.

Mitä toisen ymmärtäminen ja omien olettamien testaaminen voi tarkoittaa? Omakohtaisesti koen ymmärtäväni tiedonhallinnan ja tiedolla johtamisen (ja tietojohtamisen) kehittämisen parhaiten kehittämisen puolelta katsoen. Haluan kuitenkin vahvistaa ymmärrystäni liiketoiminnan ja johtamisen tarpeista lähtien, joten siksi ryhdyin pari vuotta sitten aktiivisesti opiskelemaan liiketaloutta. Suosittelen tätä jokaiselle. Mutta mistä sitten saan sen ”toisen osapuolen” eli liiketoimintajohdon näkemyksen olettamiini ongelmiin?

Tutkin parhaillaan kyselytutkimussarjana suomalaisen ylimmän johdon tiedolla johtamisen näkökulmia, ja analysoin vastauksia olettamuksiani vasten. Tänä vuonna kahteen ensimmäiseen tutkimukseen vastauksia on kertynyt jo noin 700:tä eri johtajalta. Materiaali on arvokasta niin ymmärryksen kasvattamiseksi ja reaalimaailman työtapojen kehittämiseksi kuin myös uutta pohjaa miettiä seuraavia tutkimusalueita ja tutkimusmenetelmiä. Oman näkemyksen kehittäminen ei toki vielä lisää yhteistä ymmärrystä, mutta auttaa pääsemään lähemmäs tavoitetta. Muita näkökulmia on hyvä verrata omaan näkemykseen. Löysin esimerkiksi tämän kirjoitusprosessin aikana kolme seuraavaa näkökulmaa johtamiseen ja organisaatioiden kulttuurimuutokseen.

Tohtori Harri Laihonen Tampereen teknillisestä yliopistosta kirjoittaa tuoreessa blogissaan tietojohtamisen kahden kerroksen väestä. Laihonen on havainnut viimeaikaisten keskustelujen jakautuneen kahteen leiriin. Strategian jalkauttamisesta, johtamismallien kehittämisestä ja suorituskyvyn parantamisesta keskustellaan tyypillisesti liiketoimintajohdon kanssa. Toinen näkökulma pyrkii käsittelemään operatiivisempia tiedonhallinnan kysymyksiä liittyen esimerkiksi tiedon luontiin liittyviin välineisiin, tiedon keräämiseen, jalostamiseen ja tiedonhallintaa lähellä oleviin johtamismalleihin. Näitä asioita käsitellään tyypillisesti tietohallinnon kanssa. Näkökulmien valinnan kautta syntyvät erilaiset ongelmat, erilaiset kysymykset ja erilaiset ratkaisut, koska taustalla ovat erilaiset perinteet eli kulttuurit ja soveltaminen edellyttää erilaisia taitoja.

Cloudrivenin tuore laaja tutkimus löytää johtamisesta kipupisteitä liittyen esimerkiksi henkilöiden toisilta saamaan palautteeseen, strategisten tavoitteiden ja toiminnan satunnaiseen seurantaan, tärkeiden asioiden riittämättömään toistoon ja viestintään, yleisesti tavoitteiden ja organisaation tarkoituksen viestintään. Ratkaisuja etsitään näihin ongelmakohtiin apua tuovien johtamismallien ja johtamisen ratkaisujen kautta. Näen tässä selkeitä yhteyksiä sekä Laihosen esille tuomiin näkökulmiin että tukea itse tutkimiini näkökulmiin. Ratkaisuina pitää työstää ymmärrystä lisääviä ja yhdistäviä menetelmiä kulttuurisiiloja ja osaamissiiloja ylittäen.

Itsenäisyyspäivänä ryhdyin lukemaan Tero J. Kauppisen (2013) Johtamisen pelikirjaa. Kauppinen on tunnustettu suomalainen johtamisen guru, johtamiskirjailija, liikkeenjohdon konsultti ja johtaja itsekin. Johtamisen pelikirja antaa hyvän jäsennyksen johtamisen pelikentälle strategisesta tahtotilasta sitoutuneisiin ja yhdenmukaisiin toimenpiteisiin – ihmisten käyttäytymisestä liiketoimintaan liittyviin asioihin. Esitettyjen havaintojen ja toimintamallien takana on erittäin laaja johtamisen tutkimus ja yhteinen työstö yli 150 johtajan avulla. Pidän tällaisista johtamisen jäsentelyistä, koska näin tulee mahdolliseksi vertailla eri näkökulmia toisiinsa ja löytää niistä käytännön toimenpiteiden, tekemisen ja vaikutuksen välinen yhteys. Kauppinen esittää laajaan taustatutkimukseen ja kokemukseen perustuen muun muassa näkemyksen, että niin kutsuttujen strategisen ja operatiivisen käden lisäksi johtamiseen tarvitaan kolmanneksi kädeksi ”välikäsi” strategian johtamiseksi käytäntöön. Näin ylitetään strategian käytäntöön viennin ja implementoinnin välinen kuilu (implementation gap).

Strategia ei jalkaudu itsestään, koska uusi tulevaisuus haastaa nykyiset systeemit ja toimintatavat, mittaritkin. Kuilu on todellinen ja käytäntöjä tähän strategisen ja operatiivisen johtamisen välille ollaan vasta kehittämässä. Kysymys on myös muutoksen johtamisesta. Usein tämä merkitsee myös uudenlaista tiedon hallintaa. Johtamisen pelikirja osuu monessa kohdin yhteen edellä esitettyjen näkökulmien kanssa ja myös esittämiini tavoitteisiin rakentaa ymmärrystä yhdistäviä työtapoja liiketoiminnan johtamisen, muutoksen johtamisen ja kehittämisen johtamisen välillä.

Olen varma, että ongelma on ratkaistavissa. Kuten isot asiat yleensä tämäkin vaatii intohimoista otetta ratkaisumallien kehittäjiltä. Ja tämä asia on iso. Tämä on kulttuurien törmäys. Hienointa on, että lopullinen ratkaisu löytyy jokaisessa organisaatiossa ja ihmisessä – tämä ongelma ratkaistaan yhdessä. Mallien ja esimerkkien avulla saadaan tukoksia sulatettua ja veri kiertämään. Ensimmäinen askel on otettu, kun tunnistaa ja tunnustaa itse, että ”minulla, meillä on ongelma”.

Yhteisen ymmärryksen murroksessa kulttuurit kohtaavat ja tekeminen muuttuu yhteiseksi tekemiseksi.

Kirjoittaja on yrittäjä-konsultti Petri Hakanen Oy:ssä ja BBI Group Oy:ssä ja toimii tietojohtamisen osaamisyhteisön TDWI Finlandin puheenjohtajana – tietoammattilainen, johtaja, ja tiedolla johtamisen puolestapuhuja ja toteuttaja. Konsultti käytettävissäsi, johtaja vuokrattavissasi.